搜索
项目管理与微软Project2003课程内容项目管理简介Project2003产品简介Project2003使用ProjectServer2003使用考试项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业或运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目的概念项目的定义项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴或庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。—美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace典型的项目项目的三重约束质量费用时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和质量上的不同要求。质量功能要求有限预算费用完成期限时间目标项目管理概念的理解项目管理的对象——项目项目管理的组织特点——临时性、富有柔性项目管理的手段——计划、组织、指导和控制项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目经理ProjectManager项目经理ProjectManager项目协调强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目经理项目经理项目经理职能主管项目经理主管项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管职员Staff职员Staff项目主管职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管职能主管项目协调项目管理的组织效益政府和公司都认为矩阵管理有三个最大好处：资源共享在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。迅速解决问题，在最短的时间内，调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。部门沟通员工自己能有更多机会接触自己企业的不同部门。项目管理现状大量的失败项目项目进度和成本难以有效的跟踪和控制。对企业项目的整体情况，上领导、业主方、监理方难以及时、准确的把握。……现代项目管理理论PMI(美国项目管理协会）将现代项目管理分为九大知识体系（范围、时间、费用、质量、资源、沟通、风险、采购、综合）。IPMA（国际项目管理协会）将现代项目管理分为28个核心要素及14个附加要素。项目管理工具的作用现代项目管理工具给我们提供了项目管理的理念和方法。可以很好的指导我们日常的项目管理工作。项目管理工具可以使我们方便的完成项目管理的过程控制，进度、费用跟踪。课程内容项目管理简介Project2003产品简介Project2003使用ProjectServer2003使用考试Project2003主要功能项目计划管理项目资源管理项目成本管理项目跟踪管理项目报表视图项目沟通管理项目文档管理项目风险管理Project项目管理方案个人项目管理团队项目管理企业项目管理项目经理单独使用标准版。提供项目管理基本功能。标准版+ProjectServer+Cal提供项目有关人员协作功能专业版+ProjectServer+Cal提供面向企业的项目管理功能MicrosoftProject2003产品结构课程内容项目管理简介Project2003产品简介Project2003使用ProjectServer2003使用考试C—概念(启动)阶段，主要工作是组织好可行性论证D—规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E—实施(控制)阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F—结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作CDEF工作量时间项目生命周期项目管理过程项目启动项目计划项目执行项目控制项目完成项目案例（序）某IT公司为金融客户开发资源管理系统项目启动项目来源：各种需求和要解决的问题需求建议书项目的识别和构思项目方案建议书可行性研究报告项目的申请、审批和立项立项申请书立项审批书任务下达书项目总目标的确定时间：2003年6月1日－2003年12月31日目标：高质量的软件系统成本：30万人民币究竟Project2003能给项目管理工作带来什么呢？？？喂，老兄，很好的，我已经用了，你也快试试吧……Project2003使用项目计划资源管理成本管理美化甘特图项目跟踪报表视图项目计划的部署项目模版现有项目文件空白项目Project提供了一组项目模版。以方便使用者快速完成类似项目的部署。使用者仅需将项目时间、日历等进行变更即可。使用自己或别人已经完成的项目文件，根据新项目的要求进行修改即可。当没有可借鉴的项目文件时，我们只能从空白项目做起了。请大家注意自己知识经验的积累吆！！！项目计划编排项目工作时间确定任务输入工期设定任务间关联性设置辅助设置功能项目工作日期设置项目日历日历的设置及变更日历的共享为何使用日历？日历确定项目的工作时间或非工作时间，解决工时与费用的计算问题基准日历标准日历；24小时日历；夜班日历项目日历资源日历任务日历编制项目计划时没有需要的日历使新建的项目能够在所有的项目中使用任务录入任务分解任务输入（1）在Project中直接输入（2）通过Excel完成（3）对周期性任务的处理在明确项目范围的条件下完成项目的工作分解（WBS)将已经在Excel中完成的任务信息导入Project。重复发生任务的快速输入功能任务名称录入完成后，下一步工作就要进行工期设置啦根据经验估计工期，直接在“工期”栏输入工期设置直接估计并输入里程碑利用“项目信息”菜单项弹性工期设置将一个联系的工作拆分成两部分，如资源冲突等。当难以准确估计任务工期，却知道要求的最后完成时间。标记项目重要事项的参考点，工期为0的项目都自动显示为里程碑。里程碑设置里程碑作用里程碑是项目控制的重要参考点。所以在项目计划中必须标明。里程碑设置工期为0在“任务信息”的“高级”选项中设置“项目信息”选项说明设置项目计划的编排是从开始日期开始？还是从完成日期开始当难以准确估计任务工期，却知道要求的最后完成时间任务信息设定任务的完成期限，不影响任务的日程排定，若超过该期限而任务未完成，将会在标记域和甘特图显示标记和箭头用来限定开始和完成日期，如设置“不得晚于..日期”完成后，在调整计划时，一旦完成日期超过该限制，系统会自动提示固定单位、固定工时、固定工期选择任务间关联性设置四种任务间的关联关系：完成-开始（FS）只有在任务A完成后任务B才能开始。开始-开始（SS）只有在任务A开始后任务B才能开始。完成-完成（FF）只有在任务A完成后任务B才能完成。开始-完成（SF）只有在任务A开始后任务B才能完成。任务关联示例任务相关性例子完成-开始（FS）地基要先建好才能盖房子开始-开始（SS）客人开始用餐主人才可以开始用餐完成-完成（FF）所有的资料全部准备齐全后才能结案开始-完成（SF）站岗时，下一个站岗的人来了，前面站岗的人才能回去设定任务相关性后示图调整任务阶层使任务列表具有清晰的层次结构建立摘要任务和子任务层次化前层次化后增加辅助信息备注超链接在任务中增加说明信息实现文件共享项目分解项目分解（范围定义）就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。项目分解也就是根据项目状况，采用WBS技术，将一个总体项目分解为若干项工作或活动，直到明确为止。项目分解依据、工具和结果项目范围说明书（合同）是项目分解的依据。项目分解的工具是工作分解结构WBS。项目分解的结果形成工作分解结构图。工作分解结构WBS项目分解结构(简称为WBS)就是根据需要和可能，将项目分解成一系列可管理的基本任务(亦称活动或工作)，以便通过对各种基本任务的控制来达到控制整个项目进度的目的。工作分解结构WBS的目的明确、准确地说明项目的范围为每项任务分配人员并明确其责任确定工作内容和工作顺序为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的标准对各任务进行较准确的时间、费用和资源需要量的估算将工程按不同层次进行分解，便于将复杂的工程项目进行分级管理，便于在不同层次进行分析、汇总每个行业都有标准或半标准的工作分解结构样板WBS示例WBS结构示例项目分解的步骤1、确认项目的主要组成部分，包括项目的可交付成果和项目管理本身。要回答的问题是要完成项目的目标需要完成哪些主要工作？项目生命周期的阶段可以当作第二层次的划分。2、如果各层次上的工作经过细分能够估算出完成各部分的费用和时间，则第4步，否则，第3步。项目分解的步骤3、找出上述各组成部分更小的组成部分。要回答的问题是要完成上述各组成部分需要完成哪些更具体的工作？4、检查划分后得到的各更小组成部分的充分性和必要性。如何建立有效的WBS结构？小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。按照项目的内在结构划分。按照项目的实施顺序划分。最底层的工作块应当非常具体，以便工作块的承担者都能明确自己的任务，努力的目标和承担的责任。划分项目WBS结构的原则和方法按照项目的实施顺序划分按照项目的实施顺序划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量按照实施顺序划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。哇！任务计划总算做完啦。哪，哪，哪？每个任务都由谁来干呢？什么？自己干，那不将自己往死的整啊！不要犹豫了。告诉你，快去找领导要资源吆Project2003使用项目计划资源管理成本管理美化甘特图项目跟踪报表视图任务责任者任务编码任务名称项目办设计部生产部计划部财务部质量部项目经理111总体方案CFCCJS112技术规格CFJ113外形设计CF121筒体研究CFS122筒体试制CCFJ123筒体测试CFCJ131电动机研究CFS132电动机试制CCFJ133电动机测试CFCJ141电脑控制系统研究CFS142电脑控制系统试制CCFJ143电脑控制系统测试CFCJ151总装CCFJS152总体测试CFCJ160项目管理CCCCCF项目的责任矩阵示例资源管理资源建立资源分配资源管理查看分配状况资源调配资源分配完成后，系统将自动产生资源分配状况报表。即可以方便的获得各成员承担的任务情形；也可以了解哪些任务分派给哪些成员。资源管理共享资源库