项目背景与进场准备

项目背景与进场准备一、项目背景该项目是在客户经过十多年的高速发展，企业内部出现了一些问题，企业总裁寻求自我超越的情况下聘请咨询公司。因此本项目要求与客户总裁在咨询过程中进行长期的互动，新的管理模式需为其理解，并愿意执行，本项目才能成功。其中组织结构设计咨询的重点是营销组织的设计，关键是要解决销售资源的共享问题。企业的发展背景如图表8-1至图表8-8所示。C集团经过14年的发展已经初具规模，正向着争创世界名牌的目标迈进•销售额•企业规模•市场占有率平均每年80%的速度增长C集团发展上市1993中外合资C有限公司成立1998益林厂成立1995C集团公司成立1997同行业中率先通过ISO9002认证，年产值达4亿元1999从意大利引进15条国际一流的生产线2001企业产值近18亿元，企业资产近3亿元20052000家专卖连锁店，产值30亿元图表8-1在多年的发展历程中，C集团形成了一定的竞争·国际先进的生产线·中国名牌产品·大规模、低成本的生产能力·全国首批免检产品·自上而下的质量控制意识（千里追）·消费者心目中的诚踪、质量风波、厂长下岗等）信、高品质形象·74个遍及全国的营销·能力强的高层管公司,1000多家连锁专理团队卖店,800多处店中店,·民营机制的灵活性意大利与荷兰设置了办·解决了所有权与经事处营权分离的问题·渠道的创新能力·较完善的企业内·强大的渠道控制能力;控系统形象标准化、经营一体化、管理规模化、竞争有序化·凝聚力·准确把握市场需求的能力·在上海、广州成立了·开放式的文化氛围·有效的市场细分与定位，产品开发中心·在员工、合作伙伴、形成三个品牌梯次的产·每年市场推出1000多投资人、客户、政品结构，多品牌占领市场款新样府之中形成了良好的口碑与满意度C公司竞争力生产管理品牌形象销售渠道研发设计市场营销企业文化管理机制C集团面临着明晰企业未来的发展战略与改进管理效率的问题，要由以往的营销制胜转1-2年3-5年5-10年10年以上1、生存挑战•客户•产品•现金流2、领导能力挑战•决策方式•管理团队•组织结构3、竞争挑战•研发新产品•IT技术应用•新业务开发4、发展挑战•不断修正前进的航向以适应市场发展之需•培养可持续发展的核心竞争力•增进管理效率公司1公司2公司n图表8-3首先，需要综合考虑利益相关者的期望，明确企业的发展使命与远景•C公司的事业能够与个人的职业愿望相结合，实现人生抱负•地方民营经济的一面旗帜•地方形象工程的排头兵•品质与信心的保证•C公司能够提供更好的发展空间与福利待遇•良好的信誉保证•双方共赢使命发展战略愿景管理层政府消费者合作伙伴员工图表8-4在分析企业的优势与劣势，机会与威胁的前提下，明确企业的发展战略……优势•在资源与能力上和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势劣势•在资源与能力上和主要竞争对手相比存在的竞争劣势机会•由于产业环境（供求、技术、政策等）变化造成的机会•由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会•机会是客观存在的，对于所有的业者都存在。例如：——人们生活和文化水平的提高对皮鞋消费需求的促进•中国加入WTO使原材料、机器设备的成本降低威协•由于产业环境（供求、技术、政府等）变化造成的威协•由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会•威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在。例如，进口皮鞋及皮革制品的增加，对皮革制品企业带来冲击内部分析外部分析并筹划在行业从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中，如何保持并加强C集团的领先地位生存者森达#1C公司#2#3三个领先者31.9%企业实力市场份额（%）挣扎者局部细他市场填补者（资料来源：国家贸易局抽样调查）45403530252015105随着C公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性“组织跟着战略走”。公司的组织结构设计必须满足公司战略的要求，为公司战略服务，并随着战略的调整而调整新技术的不断涌现使得公司组织结构的管理幅度和管理层次会相应改变外部环境的变化，也要求公司的组织结构做出相应的调整，以保证组织结构的灵活性和生命力组织结构的影响因素规模大小的不同，使得同一行业内的不同公司可以采用不同的组织结构公司战略环境变化公司规模技术进步目前需要对C公司的组织结构重新审视•在发展战略确定的条件下，公司的各职能部分与岗位的职责是否需要进行重新调整？•C营销公司是作为一个业务管理机构还是作为收入中心？新的营销管理机构与三个营销公司的关系如何界定？•原有的组织结构是针对C一个品牌设计的，在目前C、D、E三个品牌独立经营的条件下，如何在三个品牌之间合理地配置资源？哪些职能需要建立统一平台，实行共享，而不发生冲突？哪些职能又需要分开？•如何界定各销售公司的责权利？如何才能做到既充分调动它们积极性，又能够很好地控制？我们的咨询理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业二、我们的咨询理念是服务战略、适应变化、尊重现实、顾客导向服务战略一切咨询建议都服从于企业的发展战略适应变化一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化尊重现实一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点顾客导向一切咨询建议都在为企业创造最高价值工作原则三、我们的工作原则是体现法人意识、注重实效、客户共同参与、保证质量法人意识•保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点注重实效•项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案•对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合共同参与•客户与北大纵横共同成立项目领导委员会与项目小组•项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性•与客户建立良好的工作关系质量保证•北大纵横的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求•目前，北大纵横的客户满意度达到90%以上上述原则保证了以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖图表8-10四、项目组织为确保本项目成功，咨询过程应确保双方相互协作、相互沟通。经协调双方成立了项目领导委员会、项目总监、咨询公司项目小组、客户项目小组，其职责如图表8-11项目组织体系•批准项目实施计划和方法•指定项目小组成员•审核项目建议方案•保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施•向高层指导委员会汇报项目进程和成果•委员会和项目小组的协调工作•推动企业内部积极参与项目、支持项目实施•总体把握项目进程•制定项目工作计划•保证交付成果按时完成•传播知识给公司项目小组•保证咨询服务质量•提供所需信息并与咨询项目小组协同合作•协助咨询项目小组制定工作计划•督促公司有关人员参与实施工作高层指导委员会•企业领导•咨询公司领导项目总监项目小组•项目经理•咨询顾问人员企业项目小组•由领导委员会指定的管理人员，主要为各部门领导图表8-11五、项目实施计划项目实施计划阶段项目名称项目内容工作成果工作量第一阶段内外部信息收集1、二手资料收集2、内外部访谈3、设计组织调查问卷与工作分析问卷1、原始二手资源2、访谈记录原件3、调查表原件6人*15天第二阶段企业诊断1、问卷调查分析2、组织诊断、人力资源管理诊断，营销诊断，生产管理诊断、财务管理诊断、文化诊断、技术管理诊断等1、《C集团公司问卷调查报告》2、《C集团公司企业诊断报告》6人*20天第三阶段发展战略与营销战略设计1、内部资源与能力分析2、外部环境分析3、公司发展战略设计1、《C集团公司行业分析报告》2、《C集团公司发展战略设计》3、《C集团公司营销战略设计报告》6人*45天第四阶段组织结构与人力资源体系、企业文化设计1、组织职能职权分析2、工作分析3、人力资源体系设计4、企业文化设计1、《C集团公司组织结构与岗位设计报告》2、《C集团公司人力资源管理体系设计》含：《岗位说明书》《培训管理办法》《招聘管理办法》《考核管理办法》《激励与薪酬管理办法》《员工职业生涯管理办法》3、《C集团企业文化设计报告》6人*40天辅助实施咨询公司协助C集团使咨询方案能够得到顺利的贯彻执行半年时间内辅导5天图表8-12六、组织结构设计咨询的主要内容和目标随着C公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性“组织跟着战略走”。公司的组织结构设计必须满足公司战略的要求，为公司战略服务，并随着战略的调整而调整新技术的不断涌现使得公司组织结构的管理幅度和管理层次会相应改变外部环境的变化，也要求公司的组织结构做出相应的调整，以保证组织结构的灵活性和生命力规模大小的不同，使得同一行业内的不同公司可以采用不同的组织结构公司战略环境变化公司规模技术进步组织结构的影响因素图表8-13企业的营销组织结构应具备“层次清晰、反应灵活、功能完善、协调有力”等特点……层次清晰•营销组织的各个层次有清晰的核心职能•在管理的各个层次之间合理的集分权反应灵活•重心下移，培养快速、准确的市场反应能力•一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题功能完善•从单纯的销售功能向完整的营销功能方向转变•品牌推广、产品策划、信息研究等功能越来越重要协调有力•合理幅度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力•目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系专业化•针对不同的产品的专门策略和策划差异化•差异化的资源投入策略•差异化的区域市场操作策略图表8-14组织结构设计的关键问题设计最优的组织结构，特别是市场及销售体系组织结构■市场营销及销售体系结构■市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序■销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司及其他职能部门的界面与协调制定主要工作程序■产品市场营销策略的制定程序■品牌管理程序■销售和业绩目标设置及考核程序■销售网络管理程序■销售队伍人力资源管理程序设计各部门的业绩管理体系■部门的使命、关键业绩指标、考核办法■关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制图表8-15议题分解——市场营销组织结构■C公司应如何架构其市场营销组织结构？■市场营销组织、分公司等部门如何协调？市场营销组织应以什么为主导？■产品■地理市场■目标客户群体■不同产品客户群体重叠程度及购买行为、购买信息来源■各产品的业务特征市场营销部门和销售体系关系？■客户信息■销售/定价策略市场营销部门和销售部门、分公司/产品开发部门关系？■客户需求信息■产品设计■C公司现有市场营销能力■C公司现有的资源C公司应建立怎样的市场营销组织结构，以实现销售额及利润的最大化？图表8-16■分议题■考虑维度议题分解——销售体系结构■C集团应如何架构其销售体系？■销售体系内各部门之间、销售部和分公司及其他职能部门如何协调？对不同的产品线，应以什么为主导？■目标客户群体■产品■地理市场对不同的产品线，应采用什么销售方式？■直销■代理商分销■自有专卖店或门市部■不同产品客户群的重叠程度及购买行为■各产品的业务特征■C集团现有销售队伍能力及企业内部制约因素■中国市场环境（分销网络现状素质）销售体系内各部门如何协调？■协同销售■信息交流■共享资源■避免冲突销售体系和分公司、市场营销部门及总部职能部门的协调？■产品技术支持■营销策划■C集团销售队伍素质及信息系统支持能力■分公司的组织结构C集团应建立怎样的销售体系，以实现其销售额及利润的最大化？图表8-17分议题考虑维度议题分解——制定市场营销和销售的主要工作程序■每一工作程序应包含哪些步骤？C集团应建立有效的营销及销售工作程序？■产品营销策略制定程序■销售及业绩目标设置和考核程序■分销网络管理程序■销售队伍人力资源管理程序■每一步骤应包括哪些主要活动/决策？■每一步骤应交付什么工作成果？■各相关部门在每一步骤中的职责是什么？■主要领导/执行■参与提供意见■审批分议题考虑维度■中国市场，特别是C集团目标市场的特征■C集团现有能力■C集团企业文化