龙湖项目计划管理体系

中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目计划管理体系PMO管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴管理部门(机构)职能龙湖PMO体系集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位集团地区公司运营中心PMO制度制定知识管理和资源共享集团关键节点管控一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案的审核与控制项目进度计划的审核与控制项目目标成本的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制项目投资收益监控与应对项目项目团队负责项目计划的执行和反馈负责上下游及平级的工作评价。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖PMO体系：PMO定位、架构、主要运作形式PMO：ProjectManagementOffice项目管理办公室PMO定位：地区公司项目运营决策机构PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人PMO运作形式：PMO会议项目负责人项目发展经理(项目职能负责人)项目研发经理(项目职能负责人)项目成本经理(项目职能负责人)项目工程经理(项目职能负责人)项目营销经理(项目职能负责人)项目计划运营专员(可由地区公司计划专员兼任)逐步向强矩阵管理过渡中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级编号分级/计划类别相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点其中7个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责•编制人：负责组织计划的编制；•执行责任人：执行计划并对计划负责；•回顾人：定期回顾计划的执行情况；•复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；•调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；•审核人：对计划的编制及调整进行审核；•批准人：批准计划的执行和调整。计划类别编制人执行责任人顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目进度计划管理体系：——集团关键节点管理关键节点执行部门验收部门/验收人复核人批准人1取得国土使用权证；发展部计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部工程部/项目经理3完成方案设计研发部计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计研发部计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计研发部工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证工程部计财部/计划管理员项目负责人7项目开工工程部计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放工程部计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证工程部计财部/计划管理员项目负责人10开盘营销部计财部/计划管理员项目负责人11完成40%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场营销部景观项目部/项目经理15竣工备案营销部计财部/计划管理员项目负责人16交房营销部计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%营销部计财部/计划管理员项目负责人红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划考核公司计划按时达成率=∑公司每月计划工作项按时完成数/∑公司每月计划工作项数量项目计划按时达成率=∑项目每月计划工作项按时完成数/∑项目每月计划工作项数量部门计划按时达成率=∑部门每月计划工作项按时完成数/∑部门每月计划工作项数量个人计划按时达成率=∑个人每月计划工作项按时完成数/∑个人每月计划工作项数量公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数项目关键节点按时达成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目阶段性成果：——项目阶段性成果定义及管理意义为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖运营管理体系集团运营管理体系运营决策体系(区域公司会议管理体系)项目进度计划管理体系项目阶段性成果管理体系知识管理体系项目运营会议管理非项目运营会议管理集团关键节点区域公司一、二、三级计划研发、设计成果成本项目收益营销策略方案其它成本管理体系资金预算管理非项目运营知识管理项目运营知识管理投资决策及收益跟踪体系PMO管理体系红色为《项目进度管理系统》中需要管控的业务中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进度计划管理核心设计思想1）以集团关键控制节点，项目一、二级计划为核心，编制项目全生命周期的进度计划体系。2）通过项目计划执行、部门计划执行、个人计划执行等，多个纬度监控进度计划的执行情况。3）调用审批流程，加强对计划执行的过程管理和监控力度。4）通过项目成果管理，阶段性沉淀计划执行过程中的产物。5）以计划管理为驱动，触发项目相关管理工作的开展。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴《项目进度计划管理》系统框架图中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进度计划管理系统特点1.统一的项目信息中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进度计划管理系统特点2.计划编制的特点与MSProject一致的操作体验；支持WBS模板导入，快速完成计划的制定；MSProject导入、导出，将原有手工计划快速应用到系统中；直观的历史版本对比功能；项目计划与集团关键节点计划出现偏差一目了然；与业务高度吻合的审批控制体系，保证计划不被轻易调整；灵活审批流程定义，方便日后调整、扩充；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴与MSProject一致的操作体验；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴支持WBS模板导入，快速完成计划的制定；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴支持MSProject导入、导出，将原有手工计划快速应用到系统中；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴直观的历史版本对比功能；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目计划与集团关键节点计划出现偏差一目了然中国房地产企业信息化最佳合作伙伴与业务高度吻合的审批控制体系，保证计划不被轻易调整；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进度计划管理系统特点3.执行反馈体系的特点集成了与业务高度吻合的汇报体系个人—〉部门—〉项目—〉地区公司—〉集团系统能够自动生成各个层面的工作报告；任务提供横向评价；触发相关管理工作（如招投标、合同管理）中国房地产企业信息化最佳合作伙伴集成了与业务高度吻合的汇报体系个人—〉部门—〉项目—〉地区公司中国房地产企业信息化最佳合作伙伴系统能够自动生成各个层面的工作报告；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴任务(工作项)提供横向评价；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴触发相关管理工作中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进度计划管理系统特点4.企业高层体验实时监控，项目异常一目了然；提供公司、项目、个人计划的层层钻取查询；实时统计各地区计划达成率、计划按时达成率等关键考核指标中国房地产企业信息化最佳合作伙伴实时监控，项目异常一目了然中国房地产企业信息化最佳合作伙伴提供公司、项目、个人计划的层层钻取查询；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴实时统计各地区计划达成率、计划按时达成率等关键考核指标中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进度计划管理系统特点5.普通员工体验每项工作都有详细的工作指引，比如：流程、规范、模板、技巧、案例及注意事项；通过工作项，可以横向查看其他项目的成功经验&失败教训；系统自动生成待办提醒，推送到每个员工的桌面（OA首页的待办栏目、通知栏目）中国房地产企业信息化最佳合作伙伴每项工作都有详细的工作指引，比如：制度、流程、指引、模板、技巧、案例及注意事项中国房地产企业信息化最佳合作伙伴