变革时代的企业战略管理

变革时代的企业战略管理寓言：人与虎的相对论两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎吗？”穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑的快，我只要跑的比你快就行了。”一、当代中国企业家的中心任务任务之一:研判环境任务之二：变革战略----设计师（赚钱载体、市场定位、方向定位、业务定位、企业定位）任务之三：搭班子----组织设计任务之四：订规矩----制度再造-建制度任务之五：订目标、重考核任务之六：树威信（激励、约束、督导）二、研判环境1、新世纪经营环境变化的特征（一）国际化*WTO带来国内市场国际化*WTO将进入我国政策本身（二）过剩化*过剩经济时代的到来*市场开发质量太低（三）断裂化*热点商品价位的断裂*热点商品价位与购买力水平断裂*消费者预后成本过高造成消费不振，中国经济增长后劲不足（四）知识化*当今世界科技革命三大表现*知识经济是以知识为基础的经济*3A革命从根本上改变了人们的生活方式和工作方式*时代的巨变和骤变摩尔的预测：芯片容量每18个月扩大一倍，价格降低一倍。霍里的预测：现在的计算机还不如蚯蚓，但照此下去肯定会超过人类。德鲁克的结论：我们每一年创造的历史，不亚于以往的一个世纪，而且很少是和风细雨的。韦尔奇的判断：未来有充分的不确定性，但有一点可以肯定，那就是未来与现在不同。（五）虚拟化*公司的虚拟化*企业结构的虚拟化*边界模糊（六）环保化*可持续发展战略的提出*国际上已把环保作为最大课题2、巨变和骤变时代的企业经营革命（一）经营哲学的革命*什么是最有价值的？*90年代的意识革命*知识不是力量是资本*从“无产者”向“有产者”转化（二）企业文化的革命*企业的社会观*企业的原点：从心性做起*企业的责任*企业的宗旨*企业的纽带*企业的经营之道（三）思维方法的革命*视野的扩展*出发点和着眼点的改变*实事求是*生产力要素革命（四）战略上的革命*战略是为了明天生存而进行的长远的总体的谋划与行为*树立“干什么就是最好的”战略目标*战略决策首先要向前看10年，向后看10年*向主业回归，培育企业的核心竞争力*把供应链当成决战总关键*企业成功制定和实现发展战略的要素*迎接绿色革命时代*向服务业进军*企业发展战略要一把手亲自抓（五）机制上的革命*责任机制*决策机制*激励机制*监督机制（六）组织机构上的革命*建立现代法人治理结构*强化战略发展部门、人力资源部门、建立知识总管、强化中层*建立学习型组织*建立哑铃型组织结构*企业领导要成为设计者、教师、追随者、仆人中国国内市场竞争将按WTO准则进行中国国内市场竞争将按国际市场规则进行中国国内企业将按国际市场规则进行海外投资头脑中要淡化国情，要按国际规则去思考。面对WTO准则我们没有选择我国将全面进入契约经济时代中国的变化将是迅雷不及掩耳，不变革就是弊。由用户满意朝着用户的用户满意转化由让顾客满意朝着使顾客感动转化由顾客满意向全满意转化年产4000余万台销售2500万台剩余1500万台彩电市场竞争激烈产品过剩市场疲软中国人：中国市场还没开发呢！外国人：百元商品千元商品万元商品十万元商品自行车电视机汽车手表冰箱房子收音机洗衣机缝纫机空调78年前80年代90年代世纪之初年工资年工资年工资几百元几千元几十万元退休退职后生活保障健康医疗保障教育费用保障住房保障信息革命个性化时代创新失去控制资源需要用信息去激活生物工程革命伦理道德挑战人类毁灭材料革命世界观转变知识经济是以知识、知识性劳动和无形资产为核心生产力要素的经济知识经济是以知识、知识性劳动和无形资产为核心生产力要素的经济OA办公自动化FA工厂自动化CA检测与科学实验自动化SOHO族的诞生SmallOfficsHomeOffics哑铃型的企业结构新生的巨人集团的101结构产品研发市场开拓国内与国外“界限”模糊企业内外界限模糊体脑界限模糊经营者与雇用者模糊退休与非退休界限模糊工作与休闲界限模糊白天与黑夜界限模糊……党的十四届四中全会提出“二个转变，二个战略”WTO提出把贸易与可持续发展统一起来环境市场营销的提出美、欧、日把环保当成首要国策ISO——14000系列环保认证中国制定最终淘汰消耗臭氧层物质时间表最有价值的东西是看不见的东西，是思维、观念和意识。最大的敌人是自己最大的障碍是习惯思维。马克思：物质决定意识！不！意识决定物质！“眼见为实”是害人的。看得见的就不是真的。相信的就看得见。科学的相对真理性。培根：知识就是力量！不！知识是资本！迎来了知本家的时代。迎来了知本家支配资本家的时代。知识资本最终将超过产业资本。孟子曰：“有恒产者有恒心，无恒产者无恒心”“恒产”指固定资产。“恒心”指责任心。由为人民服务向着为人民负责转化21世纪营销是半教半卖汽车销售：帮你买车从心性做起。由大而抽象的政治准则向着小而具体的人本准则转化。职工的行为要和企业的行为一致。职工的行为要和企业的行为一致。由向政府负责朝着向市场负责转化由向任命上级负责朝着向投资者负责转化由向顾客负责朝着还要向社会负责转化心灵契约“人人为我，我为人人”利他经营人才争夺与众不同经营品质契约经济冲击极限全方位、全息跳开自我、研究自身理想-现实=问题由简单按上层建筑和生产关系来判定改革政策取舍标准转变为主要按生产力和经济基础来判定。十五大江泽民提出：“一切反映社会化生产规律的经营方式和组织方式都可以大胆利用，要努力寻找能够极大促进生产力发展的所有制形式。”邓小平同志92年南巡讲话时提出的三个有利于十六大江泽民提出：“根据解放和发展生产力的要求，坚持和完善公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度。”按因果关系“朔本求源，顺藤摸瓜”解放思想，实事求是要素\社会畜牧业农业化工业化信息化劳动工具石器铜器铁器机器计算机劳动对象动物植物矿物天物（信息）劳动主体部落人农民产业工人工人阶级产业工人----以重复性劳动为主，以创造劳动工人阶级：为辅。知识分子----以创造性劳动为主，以重复性劳动为辅。让劳动者拥有财产所有权。经营者和科技骨干持大股。所有者到位：产权应清晰到个人头上。实行期权，期股制国企实行高工资，增大搞不好企业的成本十六大江泽民提出：“确立劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。”由传统计划经济“三部曲”向着所有者决策。朱总理：权力跟着资本走。主要领导决策。列宁：真理往往掌握在少数人手里。一件事情，50%赞成，坚定去做；70%赞成，一定去做；100%赞成，绝不要做！要警惕！！！分配制度：向创造性劳动倾斜向贡献者倾斜向少数精锐倾斜人事评价制度：由印象评价向要素评价转化由相互评价向自上而下评价由事后评价向事前评价转化建立以所有制为核心的监督机制。建立以所有者为目标的“厂务公开”制度。建立董事会、监事会、经理层的相互报告、沟通制度。建立主要领导离任时的审计制度。三、汽车制造业战略变革的重要意义要不要制定变革战略？要，为什麽？三大问题：制度创新？产品创新？要素提升？三大环节：认识环境、知道自己、达成共识三大哲学：生存哲学？发展哲学？竞争哲学？三类要素：目标、途径和行动。不能持续发展的原因:“三无”企业无战略变革+无团队+无规矩战略变革的寓意通过适应环境从而来改变自己打破“僵局”,或有别于现在才会有发展探索“破坏”的艺术–有远见的破坏，较早识别机会和威胁–有能力的破坏，创新能力，效率–有策略的破坏，改变竞争规则给自己重新定位：目标市场定位及业务定位。–我想做什么？–我能做什么？–我应作什么？–过程重于结果。艾森豪威尔：Aplanisnothing;Planningiseverything。外部环境改变的挑战赢家企业恐龙轻量级输家外部环境的改变战略方向/商业模式对错强弱10倍失败方程式外部剧烈有变化+迟钝自满的官僚作风=失败源头组织能力④③①②战略变革：组织形式及周期选择组织形式：内外结合，民主集中。具体形式：–战略管理委员会–企业专业高管人员和外部专家战略周期：5年？10年？20年？更长？–3年为一个周期–中国的企业战略变革：组织形式及周期选择组织形式：内外结合，民主集中。具体形式：–战略管理委员会–企业专业高管人员和外部专家战略周期：5年？10年？20年？更长？–3年为一个周期–中国的企业战略变革管理方法的系统结构战略变革思考战略构筑宏观环境分析环境性质界定行业结构分析市场要素组合人力资源分析财务分析价值链分析核心能力分析战略变革管理方法SWOT分析战略选择战略评估战略执行反馈如果可能则返回战略思考阶段评估变化所带来的提高战略提升外部分析执行选择内部分析“专业化?”-要根据比较优势确定自己的主业发展方向。国际经贸理论中的比较优势理论告诉我们，每个国家、每个企业，实际上每个人，都有自己最大的特长，或“最拿手的业务”。“做你最拿手的事情。”是一个普遍规律。近年来，国内企业在多元化问题上摔跟头，关键是对自己的优势是什么，缺乏“清醒”的认识。我在这里特别强调的是要“清醒”,才能不会犯低水平的错误。故国内企业发展的一般定位应是：立足国情,立足行业和企业实际,一业为主，渐进有限突破，稳步发展，“专业化、特色化”经营,相关多样化发展.如海尔。百货未必赢百客！—有规模的特色！！！---充分利用现有“优势资源平台”企业业务定位：专业化取向值得借鉴的国内外经验:在世界经济500强中，没有几个企业是靠非相关多元化经营安身立命的；70年代，美国一个大企业进入行业约为4个，到90年代，一个大企业进入的行业不到2个；联想集团：投资多元化项目的资金总额不超过集团资产的20%，不熟不做；高风险投资＜10%；希望集团董事长刘永好说过：中国的企业成功在于“简单”,失败在于“复杂”；“简单”在于资源集中，主业突出；“复杂”在于投资分散，主业不突出。战争中的大忌是“战线过长”，多个战场作战。我的体会是：多元化在短缺经济条件下才可能在较大程度上获得成功；而在激烈竞争的过剩经济条件下，盲目进入自己不具有优势的行业或领域，无异于自寻死路。--“熟”未必成功，不“熟”怎能成功？四、关于结构设计从以“事务-过程”为中心的管理模式，转化为以“要素”为中心的管理模式企业高级管理层人力资源管理财务资产管理事业部管理，业务职能管理用好你的人！用好、管好你的钱！五、制度建设无规矩不成方圆关于制度建设科技是生产力，但制度才是第一生产力发达国家-在于制度先进，如美国，特征：市场机制，机会均等落后国家-在于制度落后不是国企的人竞争不过民企的人，而是国企的制度竞争不过民企的制度。制约企业发展的三重制度：制度创新比技术创新更重要。政治制度-环境产权制度-体制管理制度-机制中观层面的制度安排：产权制度（体制）*中小企业的情形*规模较大的企业产权制度--------破除单一产权制度*基于产权制度的公司治理结构（股份公司的治理）*案例：联想的产权制度（柳传志+博螯论坛讲话）*失败的案例：国企和单一产权民企----多元化的产权结构，尤其注重国际资本参与人与制度共建制度为什么对企业经营增长是如此重要呢？一个基本的解释是，员工在经营活动中行为方式的变化，是使一个企业经营增长的重要根源之一。强烈影响和改造人们的经济行为和态度的便是制度。能够程序化的工作一定要规范作业流程在管理控制中，员工的行为分为程序化行为和非程序化行为。所谓程序化行为是反复出现的、有一定结构、可以通过一定的程序予以解决的活动。每当这种活动和问题重复出现时，可以照此办理，不必再做新的决策。也就是这种行为可以程序化、定型化，例如定货程序，材料出人手续。所谓非程序化行为是针对非重复出现的、没有结构化的、新的，而且又属于特别重要的问题而做的活动。这类决策不能程序化，必须每次都作新的决策。例如新产品的开发，工厂的扩建，经营多角化等。从传统到现代，从经验到科学中国企业的基础管理最薄弱，程序化工作法要做的就是对基础管理的强化。与我国过去的基础管理相比较，程序化工作法有几个明显的特点：1．工作程序标准化。2．