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战略到底是什么呢？对战略的阐述国内国外的观点很多，其实中国有几句俗语对战略的描述很到位。第一句是“好死不如赖活着”，第二句是“名不正则言不顺”，第三句是“你走你的阳关道、我过我的独木桥”。企业伊始，到底该用什么样的战略经营企业？因为每一个企业的经营战略的制定都是风险和机会并存，所以很多企业决策者在大和强的选择上往往犹豫不决。其实老祖宗说的很好：“好死不如赖活着”。企业经营首先是要规避死亡的危险，所有的战略都需要按照这个思路制定，才能在未来的经营中少吃亏、不吃亏。这个思想，其实就是我们经常所说的“可持续发展战略”。格兰仕的微波炉做到了世界第一，但是格兰仕从开始做鸡毛掸子的时候梁庆德根本的思想就是一定要活着，然后是要活好。要活着就是要把鸡毛掸子做好，要活好则需要寻找新的目标。在活着和活好的反复中，格兰仕选择了微波炉，并做到了全国最大。今天，很少有人知道这个企业初期的创业史，但更有很多人知道格兰仕“活着”的经营思想。格兰仕很少冒险、更是很少冒让企业可能倒闭的险，所以成就了格兰仕的强和大。同样是顺德，科龙的命运却十分坎坷。从容桂镇的镇长李铁锋入主到格林柯尔的顾雏军的入主，科龙稳健经营的传奇被打破了。李铁锋显然是政府官员，需要的只是为官一任，自然不会有长远的打算。实际上就是因为科龙在这个时候没有可持续发展的打算，所以才至此走上了下坡路。虽然有人将其中的一些原因归到洋鬼子罗兰贝格的宋新宇和学院派派力的屈云波，但是在我看来主要的责任是丢掉了可持续发展的战略的李铁锋，追求了短视的业绩。按道理，私营化后的科龙可以发展的更好，但是格林柯尔的顾雏军在2001年无限风光地入主了科龙之后，也违背了可持续发展的战略，采取了更加危险的经营手法，最终将科龙彻底断送。有人说这是郎咸平无事生非断送了科龙，实际上郎咸平能怎么样科龙呢？学者只能是过过嘴瘾，真正断送科龙的是顾雏军短视的战略。只有解决了活着，才能谈到活得更好。在顾雏军黯然离开科龙的时候，又有一个人兴高采烈的来了，这个人就是海信的周厚健。很多人觉得考验周厚健的是山东文化和顺德文化的融合，而我觉得是战略的挑战。假如周厚健不能给科龙解决可持续发展的问题，等待周厚健的必将是失败。对“名不正则言不顺”的理解，中国的企业家是最有发言权的。在战争中，中国的军事家最讲究的就是“不出无名之师”。“有名”还是“无名”实际上是个战略问题，那么，“名”是什么呢？早期的革命者的革命战略的“名”是“解放全人类”，就是这个战略的“名”给了成千上万的马克思主义者力量，给了无数的共产主义国家前进的曙光。那么，企业的“名”什么呢？牟其中要炸开喜马拉雅山脉，将印度洋的暖流引到中国的沙漠地区，要让沙漠成为绿洲，这个战略的“名”不可谓不大、不可谓不好，但是缺乏实际的操作性，而牟先生正是为了这个不是名的名、或者根本就没有希望的名投入了巨大的精力，自然蓝德公司的倒闭和牟其中身陷囹圄成了自然。对“名”的构架需要能经得起推敲，需要一个十分清晰的战略模式作为支撑。百度在美国上市，取得了很大成功，一夜之间成就了很多千万富翁，谱写了2005年中国网络财富的神话。在很多网络界人士还处于兴奋或者忘乎所以的时候，百度的CEO李彦红却十分平静，这个一夜之间成了亿万富豪的年轻人甚至只是给自己几天睡懒觉作为奖赏。很多人的狂热和李彦红的冷静形成了鲜明的对比，原因是百度的今天和李彦红的今天都在李彦红的掌握之中。李彦红用白的上市给世界证明，多年来自己给百度营造的“名”是完全真实、可以兑现的。正是因为百度的“名”有一个十分清晰的战略模式，才有了百度的成功。但是，我们研究搜索引擎业务也会发现，百度的对手google比百度要早，也有自己独特的“名”，那么为什么百度也能在夹缝中成功呢？这就是在中国本土化的战略思想中最为重要的一个战略思想：永远要把握战略的主动权。“你走你的阳关道，我过我的独木桥。”我坚决不按照你的战略思路调整我的部队，而是要用我的战略思路影响你，让你调整自己的战略思路。中国的二万五千里长征从表面上是逃离敌人的封锁，实际上是规避国民党军队的战略思想。“打的赢就打、打不赢就跑”是一个很重要的游击战略思想，其根本就是坚决不钻到敌人的战略思路中去。比如蒙牛，在创业初期打出了要做内蒙古乳业第二的战略思路。你伊利不是第一吗？我不和你正面竞争，我的战略就是要跟在你的背后成长，同时还要借你品牌的势。正是蒙牛敢于走独木桥的这个战略思路打破了伊利对蒙牛的封锁，成就了蒙牛的成功。今天，我们回味周围的企业，我们将中国式的企业战略的意识总结就会发现，中国式的战略的思想也包含了中国的“三”文化：一个中心，两个基本点。这个中心就是要以可持续发展作为中心，两个基本点就是要“有名”、“有道”。一个企业一旦能够有“可持续发展”的战略思想，他必然能够活着，而活着的企业只要有明确的“名”和独特的“道”，他一定能活得更好，一定能够成为强大的企业。