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国际化经营战略吉林大学商学院本专题学习目的1、了解企业从事国际化经营的理由及调查研究注意事项2、理解如何选择参与竞争范围与进入方式3、识别多国战略与全球战略的区别与联系4、掌握在国际化经营中发挥竞争优势策略5、熟悉国际化经营战略的实施本专题学习内容一、企业国际化经营概述二、多国战略与全球战略三、国际化经营与竞争优势四、国际竞争环境分析五、国际市场进入战略模式六、国际化经营战略实施七、国际化经营理论学派一、企业国际化经营概述（一）国际化经营的理由：1、为自己的产品或服务寻求新市场2、为进一步发挥自身核心竞争力和竞争优势的作用3、为在外国获得有价值的天然资源或竞争优势4、为扩大市场以分散企业经营风险（二）、国际化经营的战略调研1、本国政府对从事国际化经营的企业的政策及其对竞争行为的影响（如是否帮助谈判、提供融资便利、有无法令限制等）2、与东道国政府的关系（是否协调友好、对进入的限制等）3、设法消除对外国竞争者调研的困难，包括文化差异和数据来源等4、在世界范围内的经济发展趋势和发展不平衡状况，发达国家与发展中国家、欠发达国家的关系等国际环境分析中东道国的一些重要因素经济的因素技术的因素政治法律的因素社会文化的因素经济发展速度技术转让的法规政府的形式对外政策风俗习惯和价值观念人均收入能源的可获得性及费用法律体系、税法语言投资环境自然资源的可获得性环境保护主义者的活动人口统计因素竞争的性质运输网络恐怖分子的活动社会团体货币政策和财政政策劳动力的技能水平政府对外国公司的态度生活方式制造成本与费用水平专利和商标的保护对外商资产的立法宗教信仰通货的可兑换性信息流的基础设施反对政党和团体的力量对外国人的态度汇率的变动性贸易法规和政策受教育的程度（三）澄清对国际化经营的一些模糊认识1、“任何公司，只要有钱，就能向全球扩展”2、“距离与国界已不再重要了”3、“只有发展中国家才是用武之地”4、“在人工成本最低的国家支制造产品”5、“政府已不再重要”二、多国战略与全球战略多国战略是那些面临多国竞争的多国产业企业所采用的战略，其特点是企业分布在各国的下属单位都按照所在国家的市场情况相对自主地制定和实施各自的战略，企业总部基本上不进行整合和协调，这样才能适应多国竞争的需要。这时企业总部的总体战略不过是若干个单个国家战略的集合体，所以称为多国战略。全球战略则是那些面临全球竞争的全球产业企业所采用的战略，其特点是为了适应全球竞争的需要，企业分布在各国的下属单位制定和实施的战略必须报经企业总部统一协调，或者由总部制定，交下属单位实施。这时企业总部的总体战略者是真正意义上的全球统一战略。（一）多国战略与全球战略的对比项目多国战略全球战略战略实施地域经过精选的国家、地区购买其企业产品的许多国家，直到面向全球经营战略使战略适合于各个东道国的具体情况，不进行或极少进行战略的跨国协调在全球范围内招待统一协调的战略，必要时国与国之间有微小差别产品线战略适应当地需要大多是品质相同，只是款式、型号有点差别生产战略在许多东道国设厂根据竞争优势最大化的原则来设厂（如在低成本国家，接近市场)供应品来源尽量使用东道国供应商（本地设施满足本地需要，或东道国政府有此要求）在全球范围内寻找有吸引力的供应商市场营销分销适应每个东道国的文化和惯例侧重在全球范围内协调，必要时有微小差别公司组织在每个东道国设立子公司，程度不同地主动、自主经营，适应所在国情况一切主要的战略决策均由全球总部来协调，全球性的组织结构用于统一在各国的活动（二）多国战略与全球战略的优缺点多国战略的优点在于公司的经营和竞争方式能适应东道国的情况。在下列情况下最为适用：1、国与国之间顾客的需求和购买习惯有显著差异时2、各国的顾客喜爱特别订货或订做的产品时3、政府法令要求公司出售的商品遵守严格的生产说明书或特定性能标准时4、贸易的限制非常分散而复杂，以致无法在世界范围内采用协调一致的手法时多国战略的缺点：1、它很难将公司的竞争力和资源在国与国之间转移和开发2、它不能促使公司建立统一的竞争优势全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势。1、能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。2、能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。全球战略的缺点是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。（三）多国战略一全球战略的结合1、从全球战略转到多国战略2、从多国战略转到全球战略3、混合战略ABB提出“全球化思考，本地化行动”三、国际化经营与竞争优势人们常讲的竞争优势有三：1、低成本2、差别化3、快速回应在国际化经营中，还需增加一种，称为“与政府的关系”两种战略与竞争优势竞争优势多国战略全球战略差别化使生产销售活动适应各国的特点用标准化的、有自身特色的产品向全世界销售低成本在海外各国设厂，以养活运费和交易税（如关税）采用集中化的、高度的生产设施，充分享受规模经济效益快速回应与东道国的伙伴合资经营，尽快进入新市场将来自世界各地的先进技术结合进来，加快创新政府关系同当地政府建立良好关系，帮助解决政府面临的问题将业务集中于某个国家，战胜在其他国家遇到的贸易障碍差别化竞争优势的来源多国战略全球战略增加各下属经营单位的自由度，使其能调整促销和广告，去适应各国口味在面向全球的广告和形象促销上的经济性灵活应用当地的R&D，开发适合该国需要的新产品能为开发有特色的产品而调动各国的R&D设施和资源加强售后服务，使之适应特定市场的特定文化标准创建全球性网络，提供有特色的全球一致的服务水平低成本优势的来源多国战略全球战略由于就地生产，可能减少运费由于集中大量生产标准化产品，可获得规模经济效益由于在东道国生产，可不上关税等交易税可减少因在几个工厂生产相似产品而经常发生的重复性存货快速回应优势的来源多国战略全球战略通过合资经营，快速进入东道国，且伙伴熟悉当地情况通过总部协调，可调集更多资源去解决开拓新市场的问题各地的单位有独立性，能较快地回应当地的发展情况各地的R&D机构协作开发，从而快速开发出新产品政府关系优势的来源多国战略全球战略在当地设厂，帮助当地人就业，而不是单纯从国外输入产品公司总体比分散在各国的下属单位具有更强大的谈判能力灵活地去适应当地的社会文化，帮助解决一些社会问题如当地情况有变，可灵活地将业务转移他处四、国际竞争环境分析对国际竞争环境的分析应从两方面去把握：1、国与国之间的联系，即国家之间是通过哪些方式互相联系的，竞争要通过国与国之间的联系才能体现出来2、国际竞争采取何种形式，什么因素决定了国际竞争，即国际竞争优势来源于何处甲国乙国国际商务活动国际公约组织跨国公司国与国之间的联系纽带全球市场：计算机、客机、轿车多国市场：软饮料、快餐食品、银行业大宗贸易市场：玩具、纺织品、粮食、矿石纯国内市场：个人服务业（如理发、牙医）主要次要高低进出口贸易额占总销售额中的比重跨国企业在产业中所占地位国际竞争地位生产要素需求状况企业战略和组织相关产业国家的竞争优势意大利与制鞋有关的居国际领先地位的行业皮革服装皮革手袋手套皮鞋运动鞋滑雪靴鞋配件制革业设计业模型模具制革机械木加工机械特殊多用机械制模机械国际竞争演变的4个阶段（迈克尔·波特）1、要素驱动阶段，企业竞争力主要来源于本国的基本生产要素2、投资驱动阶段，竞争优势来源于生产要素的升级和公司的组织与战略3、创新驱动阶段，这时相关产业被带动和发展起来4、财富驱动阶段，国家已经历前述三个富有竞争力的阶段，开始衰退五、国际市场进入的战略模式本国生产间接出口直接出口国外生产低高企业控制程度贸易公司出口管理公司“挂拖车”出口国外公司分部国外分销商分销代理人企业直属国外营销分部技术转让特许经营合资合营独资经营企业国际演变顺序间接出口直接出口合资经营独资跨国投资海外销售分部高低高控制程度风险程度市场进入战略选择流程图开始特殊资产优势？特殊资产内化优势？产地优势何在？跨国直接投资停止出口技术转让1、企业是否具有：2、企业是否具有：3、这一产品生产的独资新建企业兼并现有企业投资时机（现在？将来？）合资控股程度合资伙伴选择合资企业设点方式/管理直接？间接？易货贸易？转让价格？条件？终止条件？是是否否本国外国企业一般采用以下三种模式1、单一进入战略2、循序渐进战略3、强势进入战略4、系统选择战略中国、美国、日本？进入成本与战略选择合资、合营战略联盟以技术转移、出口等低控制方式试探开发；等待观望，伺机进入独资或其他高控制进入方式按其他条件因素选择进入方式“过晚进入”的机会成本？“快速进入”的经济成本高低高低六、国际化经营战略实施关键的几个问题：1、与当地企业结成联盟2、设计一个合适的组织结构3、人员管理与实践4、外汇风险的管理（一）国际企业组织结构演变的几个阶段阶段企业活动负责国际经营的组织负责经营职位1间接或直接出口，出口占主要地位出口部出口部经理，向国内销售经理汇报工作2出口地位日益重要出口子公司出口子公司经理3开始进行技术转让和直接投资国际子公司/国际事业部国际子公司经理，通常为母公司副总经理4跨国投资增加国际子公司成立若干总部，总部为母公司的独资公司总经理为母公司的副总经理5大量的跨国投资，国际经营活动分散化按地区、产品、功能或上述组合划分全球组织结构。全球范围里选聘人员不再由单独的一位经理负责，每个经理都要负责国内和国外经营（二）文化价值观与管理1、权力距离2、回避风险3、个人—集体4、刚性—柔性5、人本与物本（三）国际经理人员应具备五种素质1、战略意识2、新环境的适应能力3、对新文化的敏感性4、与国际人员工作的能力5、语言技巧（四）国际企业对国际经营战略的控制手段1、所有权控制2、人员控制3、信息控制4、财务控制与评价七、国际化经营理论学派垄断优势理论：产业组织理论产品周期理论：贸易理论市场内部化理论：市场失效理论、交易成本理论国际生产折衷理论：所有权、区域、内部化三家外国企业打入美国汽车市场的“进入战略”比较美国是世界上最大的小轿车市场，小轿车保有量占世界三分之一以上，更重要的是，它是世界上利润最高的小轿车市场，据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自于美国市场。不难想象，世界各国的汽车商都想打入美国市场。在80年代中期，日本的铃木，韩国的现代和南斯拉夫的尤口（Yugo）家汽车商相继进入美国市场，但只有韩国的现代取得了显著成功（见表1）在美国市场站住了脚。表1日、韩、南斯拉夫三家公司打入美国市场初期的汽车销量生产厂商进入美国市场时间与销量（辆）198619851984现代韩国现代公司168882————尤口南斯拉夫359593895——雪佛来斯普林日本铃木609833126710927资料来源：《汽车新闻数据年鉴》。内容车牌（1）韩国现代的“进入市场时机”（2）打入美国市场的“产品战略”（3）产品形象策略（4）渠道策略（5）伙伴政策（6）“逐步发展”的迂回策略（7）强有力的营销支持体系（8）与政府关系（1）韩国现代的“进入市场时机”80年代中期，贸易保护主义在发达国家重新抬头，美国也不例外，以种种关税和非关税形式对汽车进口加以限制。80年代初，美国经济陷入战后历时最长的经济萧条，高失业、高通货膨胀使汽车销量骤减，在1982年降到年销售720万辆的水平。1983年之后，美国经济开始复苏、扩张，汽车销量从1983年起开始回升，到1986年，新车销售量达到1100万辆，创造了美国新车年销量的最高水平。当时对美出口汽车的主要国家日本，每年允许增加的进口日本车仅为10万辆，这就造成了对进口车需求和供给之间的巨大差距。一个日本本田汽车的美国经销商说，“我可毫不费力地一个月内卖出60辆本田车；但我却只能拿到25辆。”由于日本车对美出口量受到配额限制，而日元对美元的比价又从1985年开始