搜索
StrategicManagement第九章战略实施StrategicManagement思考问题为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企业平均寿命却达20年？为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？……StrategicManagement麦肯锡公司——判定优秀企业的六大标志围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；具备强烈的效益理念；极为简明的组织结构；公司高层领导出色的职业管理技能；良好的人力资源管理制度。StrategicManagement联想集团CEO杨元庆对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。StrategicManagement本章的主要内容§1.战略实施应解决的主要问题§2.战略实施与组织结构§3.战略实施与领导§4.战略实施与企业文化StrategicManagement主要参考文献：杨锡怀，冷克平，王江《企业战略管理》高等教育出版社（第四篇：第九、十、十一章）保罗.托马斯大卫.伯恩著《执行力》,中国长安出版社保罗尼文著胡玉明译《平衡计分卡——战略经营时代的管理系统》，中国财政经济出版社陈惠湘著《中国企业批判》,北京大学出版社《StrategicManagement思考问题1.如何进行公司层资源分配？怎样做好资源预算？2.企业组织结构对战略实施的影响？3.企业文化对战略实施的影响？StrategicManagement§1.战略实施应解决的主要问题案例分析：德鲁克的教训StrategicManagement战略制定与战略实施的关系失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程成功实现增长和市场占有率目标，并能获利战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差StrategicManagement战略实施中公司经常遇到的10个问题实施过程比预定计划慢出现没有预料到的大问题行动协调无效竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开参与员工无能对低层员工培训和指导不足不可控的外部环境因素部门经理领导和指导不足关键实施任务和行动描述不清晰信息系统对行动监测不力StrategicManagement战略实施必须重点解决的三个问题Who:由谁来实施战略规划？——人员What:必做之事是什么？——任务How:战略实施人员如何做应该做的事？——实施运作StrategicManagement一、由谁实施战略？紧急不紧急重要危机急迫问题限期任务或计划竞合互动考虑持续竞争优势构建战略构思、适当休闲不重要不速之客接听某些电话处理某些信件或公文某些受欢迎活动琐碎工作回复某些电话处理某些信件或公文某些受欢迎活动战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人StrategicManagement战略管理四方式混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理，这种企业根本就没有实施战略管理。自由企业家式的管理：指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，企业的董事会根本不参与。在这种企业中，高层经理或是拥有最大的股权，或是影响力极大的人。在这种情况下，董事会仅是一种摆设。StrategicManagement木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业的高层经理只能唯命是从，甘当受控的“木偶”。合作式管理：指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。这是一种最有效的企业战略管理方式。StrategicManagement制定战略计划和工作规程1)滚动计划、PDCA循环法2)制定工作规程建立完成战略计划的组织1)建立支持战略的组织结构；2)确定战略实施的关键活动；3)为关键战略岗位配置优秀人才。二、哪些是必须做的工作？StrategicManagement围绕战略目标有重点地配置资源1)搞好战略项目规划及预算；2)将主要资源集中到战略目标的实现上。创造良好的战略实施环境1)激发企业各部门、个人完成计划指标；2)培育“战略支持型”企业文化；3)倡导结果导向与追求卓越的精神；4)保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。StrategicManagement构建战略管理支持系统1)制定有助于战略实施的政策和程序；2)建立战略信息报告系统；3)建立内部控制机制，以保证战略方向不偏离预定目标。StrategicManagement发挥战略实施的领导作用1)营造支持战略实施的组织氛围；2)处理好组织内部政治关系；3)适时进行战略调整。StrategicManagement三、战略实施的相关变量麦肯锡7—S模式---美国学者巴斯克和艾索思在《日本的管理艺术》一书中提出:战略（Strategy）结构（Structure）体制（System）风格（Style）人员（Staff）技能（Skills）共同价值观（SharedValues）StrategicManagementSharedValuessystemstylestaffskillstrategystructureStrategicManagement几个关键相关变量战略实施与组织结构战略实施与公司文化战略实施与领导StrategicManagement§2.战略实施与组织结构一、战略与组织结构的基本关系美国学者钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。StrategicManagement二、钱德勒描绘的美国工业企业不同历史阶段的战略数量扩大战略阶段地区扩散战略阶段纵向一体化战略阶段多角化战略阶段StrategicManagement吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织；相关产品或服务多角化的公司，应组织成事业部的结构；非相关产品或复合多角化公司应组织成控股公司的结构。StrategicManagement§3.战略实施与领导一、如何使管理人员与战略匹配？集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO；多角化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰富知识并能管理多角化产品的CEO；稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程的CEO。StrategicManagement二、战略实施与企业家企业家与传统管理者的区别企业家与传统管理者扮演的角色不同StrategicManagement企业家与传统管理者的区别传统管理者企业家集中于当前目标集中于未来事后行为事先准备限制别人参与提倡参与憎恨“自以为无所不知的人”寻找优秀人才解决问题提供帮助控制信息传递信息忽视冲突调解冲突可能认识成绩迅速赏识成绩只给小组提建议坚守承诺StrategicManagement企业家与传统管理者在战略问题的思考次序不同传统管理者典型的企业家我控制的资源是什么？机会在哪里？什么结构决定了我企业与市场的关系？我怎样向这个机会投资？在我力所能及范围内，我怎样使各种因素的冲击最小化？我需要什么资源？我怎么取得对这种资源的控制？什么机会是适当的？什么结构是最好的？StrategicManagement名人名言有三种要素经常处于企业家个性一览表的顶端，它们是：对成就的高度欲望、对把握自己命运的强烈自信以及对风险的适度节制。——［美］斯蒂芬．Ｐ．罗宾斯StrategicManagement联想总裁现身说法一个优秀总经理的标准是什么呢？联想集团总经理柳传志说：“有三条最为关键：第一条是，他应具有极强的进取心，对事业忠诚；第二条是具有审时度势的能力，能制定战略；第三条是有自知之明，能搭班子、带队伍。”StrategicManagement“总裁管理生命周期”的五个季节模型五个季节变化因素受命上任探索改革形成风格全面强化僵化阻碍认知模式的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识知之甚少但上升很快大体熟悉；中速上升非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升信息源宽窄来源广，未经过滤来源广，信息过滤产生依赖少数信息源，信息过滤现象加剧依赖少数信息源；信息高度过滤非常少的信息源；高度过滤的信息任职兴趣高高中高中高但下降中低，下降权利弱；上升中；上升中；上升强；上升非常强，失控产生StrategicManagement（1）“总裁管理生命周期”的五个季节受命上任、探索改革、形成风格、全面强化、僵化阻碍。（2）变化因素认知模式的刚性、职务知识、信息源宽窄、任职兴趣、权利。StrategicManagement上下同欲者胜。——孙子战略管理和企业文化的脱节会危害企业的绩效与成功。——佛雷德.R.戴维名人名言StrategicManagement一、企业文化内涵与要素企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为大多数员工认同的经营宗旨、价值观和行为准则的综合反映。§4.战略实施与企业文化StrategicManagement企业文化的要素戴尔和肯尼迪在《公司文化》一书中提出企业文化的五要素企业环境：企业所处地域的社会文化状况价值观：员工从上到下形成的思想、行为倾向及信仰英雄人物：在企业中有威望有影响的人物典礼或仪式：使企业价值观健全、发展的活动方式文化网络：企业各个阶层、各成员之间沟通的桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物的渠道StrategicManagement礼仪佳话象征符号权利结构方略例行程序控制系统组织结构组织文化氛围StrategicManagement二、企业文化与战略管理的八大观点企业文化支撑着公司发展的方向；企业文化取决于最高管理层个人的素质；企业战略管理面临的最根本的问题是建立公司文化——公司内部的价值体系；企业文化和社会文化是相互独立又相互制约的价值体系，如何使公司文化适应变迁了的经济或社会环境，是战略管理最重要、最困难、最艰巨的任务；企业文化还要与战略目标、行动相一致，才具备了战略成功的基石；企业文化中行为方式和价值体系的关键因素是协调顾客、股东、公司员工三者之间的权益关系；企业文化应适应外部环境和内部改革创新的要求而不断更新；企业文化以人为中心，强调把人才运用放在首位。StrategicManagement三、企业文化与战略的三种模式战略支持型文化：即企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐。战略制约型文化：即企业文化与战略相抵制，成为战略实施的一个障碍。这种情况在企业战略变革或转变时尤为明显。战略非相关型文化：即企业文化对战略没有明显的影响。这里有两种情况：一是由于企业的比较年轻，还未形成一种主导型文化；二是由于企业中缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较稚嫩阶段，不能产生明显的作用。在这种情况下，企业文化有可能向战略支持型发展，也可能向战略制约型发展。此时，企业统帅对文化的倡导和培育就显得尤其重要了。StrategicManagement四、如何形成和实现“战略支持型”企业文化？1.构建一个精密的“时钟机制”目光远大的公司领导人都倾向于做时钟制造者，而不做“报时员”。他们把主要精力用在建设一个公司——制造一座时钟，而不是每天都在冥思苦想用什么产品去简单的迎合市场，跟着产品的盛衰曲线走下去。StrategicManagement建立“时钟机制”的具体作法企业领导率先垂范，营造一种强烈的崇尚使命的氛围