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第四章战略性计划与计划实施第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施如果知道自己身在何处，并且知道何以到达此处，也许就能得知自己前往何处。当然，如果该路原本指向的方向不合我们的期望，就应及时改变。——亚伯拉罕·林肯战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？”战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题3战略环境分析外部一般环境（天）概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面PEST宏观环境分析模型战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题4P-政治•泛指一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。•Eg.政府产业政策、税收政策、政府采购政策等。•组织必须明确其所在的国家和政府目前禁止哪些事物，允许哪些事物及鼓励哪些事物，从而使组织活动符合全社会利益并受到有关方面的保护和支持。•重要的政治法律变量：•执政党性质•政治体制•经济体制•政府的管制•税法的改变•各种政治行动委员会•专利数量•专程法的修改•环境保护法•产业政策•投资政策•国防开支水平•政府补贴水平•反垄断法规•与重要大国关系•地区关系•对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点•民众参与政治行为E-经济经济环境宏观经济环境。主要指国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展迅速。Eg.Gdp增长率、利率、通货膨胀率、产业集群、关税等微观经济环境（主要包括企业所在地区或所需服务地区的消费者水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素）宏观经济的发展、繁荣会为企业等经济组织的生存发展提供有利机会萧条、衰退的形势可能给所有的经济组织带来生存的困难微观因素直接决定着企业目前及未来的市场规模•重要监视的关键经济变量：•GDP及其增长率•中国向工业经济转变•贷款的可得性•可支配收入水平•居民消费(储蓄)倾向•利率•通货膨胀率•规模经济•政府预算赤字•消费模式•失业趋势•劳动生产率水平•汇率•证券市场状况•外国经济状况•进出口因素•不同地区和消费群体间的收入差别•价格波动•货币与财政政策S-社会人口数量及其增长趋势Eg.人口的老龄化问题劳动力资源丰富，总体市场规模大，有利于企业开展经营活动和促进经济发展。如果居民基本得到了充分满足，则会影响经济发展，对企业造成影响。社会文化环境人口素质，居民受教育的程度和文化水平Eg.FDI引进的选择宗教信仰、民族习惯审美观念价值观念影响劳动力的技能和需求层次，以及消费行为的基本特点一方面会禁止或抵制某些活动的进行，另一方面会对某些产品产生偏好左右人们对组织活动方式及成果的态度与偏好影响着社会成员对组织存在的理由和目标的认识影响到该社会中各类机构的基本组织文化类型和变化趋向，以及商业行为的伦理、道德习惯和作风等T-技术•社会科技的进步会促进组织活动过程物质条件的改善和技术水平的先进化、现代化，从而使利用这些物质条件进行活动的组织取得更高的效率。•技术进步了，企业现有产品就可以被采用了新技术的竞争产品所取代。•产品更新换代后，企业现有的生产设施和工艺方法可能显得落后，生产作业人员的操作技能和知识结构可能不再符合要求。自然环境自然环境企业选址是否靠近原料产地或产品销售市场，会影响到资源获取的难易和交通运输的成本等。当国家在经济发展的某个时期对某些地区采取倾斜政策时，地理位置对企业活动的影响是相当明显的。地理位置气候条件及其变化资源状况资源特别是稀缺资源的蕴藏状况，不仅是一个国家或地区经济发展的基础，而且为所在地区经济组织开展活动也提供了机会。资源分布影响着一个国家或地区工业的布局和结构，并决定着在不同地区从事不同产业活动的企业的经营命运和特点。战略环境分析（续）行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题12问题2：行业的竞争是由哪些力量决定的？第三章企业外部环境分析“波特五力”的概念最早出现在1979年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（HowCompetitiveForcesShapeStrategy）的论文中。该论文被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。在他1980年出版的《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手的分析方法工具，发展和完善了这个模型。时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和MBA学生的核心必读书籍。迈克尔•波特战略环境分析（续）战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题14行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁力量1：潜在进入者的威胁（威胁大小取决于行业进入障碍）规模经济如钢铁业造船业汽车工业行业进入壁垒产品差异与客户忠诚联想海尔化妆品及保健品产品资本需求钢铁业转换成本计算机操作系统第四章企业外部环境分析力量2：供应商讨价还价的能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。1.供应方行业集中化程度2.要素行业替代品的发展状况3.本行业是否是供方集团的主要客户4.要素是否为该企业的核心资源5.要素的差异化程度和转移成本的高低6.供应方是否有前向一体化的威胁例子：个人计算机产业通信产业第四章企业外部环境分析力量3购买者讨价还价的能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。1.买方是否大批量集中购买2.买方这一业务在购买额中所占份额的大小3.产品和服务是否具有价格合理的替代品4.转移成本的大小5.本企业的产品和服务是否是买方的核心业务6.买方是否有“后向一体化”的策略第四章企业外部环境分析力量4替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会影响行业中现有企业的竞争战略。第四章企业外部环境分析力量5现有厂商之间的竞争行业内的企业都想获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。第四章企业外部环境分析战略环境分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题20战略环境分析竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题21竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应企业价值链分析我们将讨论能够为企业带来核心竞争力的资源能力分析的另一工具——价值链。第四章企业内部条件分析迈克尔•波特“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。——迈克尔·波特价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值。一、价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。第四章企业内部条件分析二、价值链的结构企业的生产经营活动分主体活动和辅助活动主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括物流输入、生产加工、物流输出、市场营销、售后服务五个方面。辅助活动：对主体活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。第四章企业内部条件分析辅助活动主要活动价值链的构成识别可以增加价值的资源和能力辅助活动主要活动物流的输入识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成物流的输入运营辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成物流的输入运营物流的输出辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成市场及销售辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力物流的输入运营物流的输出价值链的构成销售及市场服务辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力物流的输入(接收、存储、分配相关的活动)运营（将投入转化产出）物流的输出（集中、存储发送给买方）价值链的构成辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产制造热处理机加工组装调试质量检验第四章企业内部条件分析三、价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料，可口可乐植物提取制浆灌装配送零售第四章企业内部条件分析第四章企业内部条件分析实例1：电视机的液晶面板和成像质量（芯片）三、价值链的关键环节“我们离世界彩电行业领先技术还有8年的时间”——周厚健2005年以前，全球的液晶显示（TFT—LCD）产业被日本、韩国、台湾形成的“铁三角”牢牢掌控，我国大陆一年进口的液晶屏价值400多亿美元，仅次于集成电路、石油和铁矿石。2005年1月，京东方投资103亿元建设的5代线投产，结束了我国大陆“无自主液晶屏时代”；2011年6月，8.5代线建成投产，打破了大尺寸液晶屏的国外垄断。什么是核心竞争力？只有你掌握的技术是唯一的、排他的、不可替代的、不可复制，才能算是核心竞争力，比如英特尔、微软，下游IT企业非用他们的技术、产品不可。海尔没有不可替代的核心技术部件，我们的优势是在终端用戶，即不断满足用户的个性化需求。其他技术资源都可以通过整合为我所用。“我认为目前海尔的核心竞争力是把技术、产品和市场需求快速结合起来的能力”。——张瑞敏三、价值链的关键环节实例2：冰箱的关键环节四、价值链优化企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计可提高竞争力。1）各价值活动本身的优化各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。第四章企业内部条件分析2）各价值活动之间的协作配合。基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等基本价值活动与辅助价值活动之间的关系：人力资源的合理分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等第四章企业内部条件分析例子：一家牛肉生产商的价值链苹果手机的成本组成和利润组成第四章企业内部条件分析第四章企业内部条件分析据有关机构测算，每台iPhone手机价值贡献中，美、日、韩分别凭设