搜索
品牌战略案例分析部分·案例·成败“喜之郎”创立于1993年的喜之郎集团有限公司，以40万元起家，进入果冻产业，以其专业的果冻布丁企业形象和凌厉的广告攻势，成为行业领导者。从1998年开始，喜之郎便逐渐垄断市场在高峰时期，喜之郎曾占有70%的市场份额。目前其生产规模和销售量均已跃居全球第一，年销售额已达15亿元以上。1985年，国内出现了首家果冻生产厂——天津长城食品厂。1986年，深圳市琼胶工业公司以“老二”的身份也推出了SAA牌果冻。从1990年起，全国各地的果冻生产厂家开始大批涌现，家庭果冻作坊遍地开花。喜之郎的创始人李永军敏感地意识到了果冻市场的巨大潜力，与兄弟李永良、李永魁一起筹集了40万元资金，进入尚处于萌芽状态的果冻产业。初创的喜之郎避开了果冻市场的启蒙时期，选择了在市场的高速成长期进入，搭上了便车。众所周知，果冻的技术含量很低，其行业进入门槛也低。在1996年以前，这个行业还处于“混战的战国时代”，当时的金娃、喜之郎、SAA东鹏、深宝等品牌难分高下。在竞争激烈的果冻市场如何才能树立行业权威地位？喜之郎提出了“果冻布丁喜之郎”的口号，从1996年起，喜之郎率先在中央台投放巨额广告，来不断强化这一概念，在产品和行业之间建立起一对一的联想。喜之郎每年仅在广告上的投入就近1亿元，近90％的预算全都投放在电视媒体上，平面媒体上几乎见不到喜之郎的广告，公关促销活动也少之又少。一直以来，儿童都是果冻的消费主力。因此一开始，喜之郎的广告画面就是用儿童作形象代言人，我们可能至今都还记得那个“兹”地一声把那水灵灵的果冻吸进嘴里的胖乎乎的小男孩形象，那些男孩、女孩们一起练习芭蕾与柔道的场面。在“芭蕾篇”和“柔道篇”中，喜之郎的卡通形象和男孩、女孩们一起练习芭蓄与柔道，形式不仅表现了孩子们的童趣，也体现了喜之郎所代表的儿童健康、快乐的形象。喜之郎那个戴着棒球帽的卡通形象，无疑就是儿童的化身，在广告中，喜之郎采取了“让卡通活起来”的策略，以儿童喜闻乐见的形式，吸引儿童的关注。喜之郎非常喜庆又有些洋气的名称，使其在起跑线上就领先了一步，戴着棒球帽的喜之郎卡通形象，让人倍感亲切与温馨。观察喜之郎的电视广告，都在刻意塑造亲切、温馨的品牌形象，色彩鲜艳，画面明朗，氛围亲切，音乐动听。1998年元旦前，喜之郎公司制作了“新年好”的电视广告片，它将全年在广告中出现的主要演员汇聚在一起，共同对观众唱出温馨感人的“新年好”，这种电影贺岁片的形式加上广告，表达出喜之郎的浓浓情谊。凭借着这些秘密武器，喜之郎一路高歌，攻城掠地，俨然成为行业领袖。正如大多数快速成长的民营企业一样，喜之郎集团有限公司也不可避免地走上了多元化发展道路。目前除了喜之郎外，还有水晶之恋、美智子、美能多等品牌。继喜之郎之后推出的“水晶之恋”，仍是果冻产品，虽然针对的目标群不再是儿童，而是情侣，但实际上与喜之郎存在诸多雷同之处。喜之郎在儿童市场站稳之后，又推出了“喜之郎Cici”，实际上将喜之郎由儿童品牌扩张到成人品牌。喜之郎请那英做广告，也是希望借此打动成人市场。作为全球最大的果冻生产企业，作为行业内无可争议的霸主，喜之郎却鲜有新闻见诸报端媒体。面对竟争对手的挑战，喜之郎公司也很少予以回应。2002年1月18日，行业挑战者金娃食品有限公司在北京举行“营销研讨会”，手执“营养果冻”和“社会营销”的利器，直指领导者喜之郎。金娃公司总经理谢立平说：“世界上比恐龙大得多、但灭绝的动物比比皆是，大并不可怕。”谢立平还称，2002年金娃公司将调动资金，加大在广告方面的投入。对此，喜之郎公司也悄无声息。思考讨论：归纳出“喜之郎”品牌管理的优缺点各是什么？•成功策略：恰逢其时的市场进入时机果冻布丁一“喜之郎”专业化的儿童果冻形象亲情化的品牌传播策略失败误区：过分依赖电视广告：在产品的不同生命周期，品牌传播策略应该有所不同，但多少年来，喜之郎的品牌传播都没有新思路。从喜之郎现行的媒体运作来看，不知如何根据不同的市场时期，对媒体的发布采取不同的策略来应对。很难分得出其媒体投入的引导期、调整期、深入期与维持期。一旦缺乏大量的广告支持，市场就会明显下滑；为了维持销量的增长，只有投放更多的广告。最终的结果将是“成也广告，败也广告”。品牌核心价值没能提炼成一句广为流传的口号：品牌的核心价值定位，是品牌的精神主张，它绝不是陈述某个产品的属性，而是挖掘出可以兼容多个具体产品的价值主张。它与产品的定位截然不同，产品的定位是着眼于物理层面，而核心价值则必须是彻底的精神和文化层面的东西，并且随着时间的迁移不会改变。例如海王集团的核心价值是“健康”，白沙集团的核心价值是“飞翔”。喜之郎将品牌核心价值确定为“亲情无价”，却并没有提炼出一句能够广为流传的口号，以将大量的品牌广告在消费者的心里沉淀下来，使广告费用浪费不少。就像一壶水烧到99℃时却釜底抽薪，半途而废。“果冻我要喜之郎”，仅仅是一句产品口号，只能卖具体的产品，并没有达到精神和文化的境界。品牌战线过长一个品牌的打造，需要投入大量的推广费用，需要几年甚至几十年的漫长时间，单喜之郎一个品牌，每年投入的费用就上亿元，喜之郎还能投入多少资金来推广其他三个品牌？将一个品牌做强做大，胜过10个二流品牌。品牌定位出现雷同继喜之郎之后推出的“水晶之恋”，仍是果冻产品，虽然针对的目标群不再是儿童，而是情侣，但实际上与喜之郎存在诸多雷同之处。两者之间的差异性明显不足，产品大同小异，目标消费群重叠。引入水晶之恋等多品牌的目的是用不同的品牌去占领不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场份额。如果各品牌之间没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。从儿童延伸到成人，其专业儿童品牌形象受到损害低调公关麦当劳VS肯德基：中国的品牌管理对比2005年2月18日，英国食品标准署就致癌物苏丹红向消费者发出警告，中国质检总局紧急通缉致癌染料苏丹红一号，麦当劳与肯德基都牵连其中。16日，肯德基就产品问题向消费者道歉并表示将承担相应法律责任并进行赔偿。与此对比，麦当劳则一再声称其产品未用“苏丹红”，97%原材料已本土化。两个巨头在中国应对危机公关的风格迥然不同。危机公关：由于企业的管理不善、同行竞争、遭遇恶意破坏或是外界特殊事件的影响而给企业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列包括消除影响、恢复形象的自救行动。危机公关可以分成三个阶段：危机公关准备期：成立小组，在最短的时间里介入危机；确定危机级别；企业内部要统一说话的声音；“无可奉告”是最愚蠢的处理方式危机处理期：要尽快将危机真相告知媒体和公众把握的原则：1、事实虽重要，态度是关键2、在24小时内将处理结果公布于众形象恢复期：以“诚”待人，积极做好善后工作两家公司的处理区别：中国的品牌和形象运营具有独特的个性：一方面民族荣誉感很强，另一方面媒体具有很强的公信力。这两个方面的因素决定了一旦有伤害公众情感的事件被曝光后，舆论就会出现一边倒的情况。麦当劳在中国的危机公关迟缓与不当，直接导致品牌的认同感降低，这也是在产生落差的一个重要注脚。一、逐鹿中国的争锋落差20世纪90年代以来，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在均取得了让全球其它市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：据美国食品业界研究机构Economic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔，由克洛克1955年在美国创办。1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅。截至到2002年第一季度餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，截至2004年底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2002－2004的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于开始的38%的年增长率。据中国连锁经营协会2003年资料统计，截止到2002年底，麦当劳在中国店铺数543个，销售规模为32亿元人民币。据此算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万/年。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，也是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。截止2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张。从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在1997－2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均增长速度高达70％。同样来源的资料统计，截止到2002年底，百胜（其中90％以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。依此类推：肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万/年。除去肯德基较早进入中国市场3年外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在2002～2004的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。思考：为什么麦当劳在中国的发展会低于肯得基？1、人群定位之毫厘之差两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。麦当劳一直聚焦的是以三元核心家庭为主的目标顾客群，并且成功的确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象，但“儿童”并没有直接购买力，麦当劳要借力“非购买力”群体引动“购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非盈利性吸附成本，如游乐场、娱乐演员等，这部分成本会随着市场的挑剔而逐步走高。“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑，从某种意义上来说，麦当劳此番品牌大调整应是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳冒险放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。2、产品定位之大同小异肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。2000年肯德基邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。包括：老北京鸡肉卷、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。而麦当劳引以自豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”（高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非健康食品。在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，汉堡王和温迪在与麦当劳价格战的对抗中，毫不逊色。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而在比口味比感觉的餐饮市场，产品的细微差异决定了麦当劳处于不利的竞争位置。由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了