唐东方战略选择插图

1战略选择插图唐东方东方战略实战管理丛书二零一四年四月十日机密深圳市东方战略企业管理咨询有限公司发展战略四部曲2封面发展战略框架战略目标愿景业务战略职能战略3图1-1发展战略框架战略目标愿景业务战略职能战略愿景：未来要成为一个什么样的企业？战略目标：未来要达到什么样的发展目标？业务战略：未来战略发展点在哪？需要怎样的产业战略、区域战略、客户战略、产品战略？职能战略：未来需要什么核心发展能力？需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的战略措施？4图1－2百丽所在鞋及服装价值链自有品牌代理品牌原材料采购产品研发生产制造品牌推广分销零售原材料采购产品研发生产制造品牌推广分销零售5图1-3战略选择框架愿景选择战略目标选择产业战略选择区域战略选择客户战略选择产品战略选择职能战略选择发展速度选择发展质量选择产业战略选择产业组合战略选择产业扩张战略选择区域战略选择区域组合战略选择区域扩张战略选择客户战略选择客户组合战略选择客户扩张战略选择产品战略选择产品组合战略选择产品扩张战略选择市场营销战略选择技术研发战略选择生产制造战略选择财务投资战略选择人力资源战略选择业务战略选择产业竞争战略选择区域竞争战略选择客户竞争战略选择产品竞争战略选择战略选择核心发展能力选择6图1-4万科战略发展阶段规模1984年•1993年初，上海万科城市花园项目取得了巨大成功，进行了战略调整，确立了城市居民住宅为核心业务的发展战略。•1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。•1995年，进行了管理架构调整，明确经营与管理的分离，形成集团管理模式。•1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营深、京、津、沪特别是深圳4个城市。•1996年，转让怡宝食品饮料股权。•1997年，转让属下扬声器和供电服务两个工业项目。•2001年，转让万佳百货股权，全面完成了专业化调整战略。•1984年，万科前身“现代科教仪器展销中心”成立，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。•1987年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利。•1988年，正式进入房地产行业。•1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资。•1991年，万科初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，产品涉及到贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。•1991年1月29日，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易。•1992年，跨地域经营发展迅速，重点开发东南沿海房地产和股权投资业务。1993年2000年规模扩张阶段多元化发展阶段专业化调整阶段•2000年，实施全国规模扩张战略，巩固核心城市同时，大力向二线城市扩张，以成熟产品为原型建造为近似的标准产品来实施扩张，加大了土地储备。•2002年，进入佛山，进入珠江三角洲市场，开拓南京、成都、长春、南昌城市。•2004年，进入大连和鞍山城市，完成三大城市圈战略布局。•2005年至2010年，分别进入中山、无锡、苏州、杭州、佛山、珠海、厦门、长沙、镇江、青岛、宁波等城市。•2011年，沈阳万科城浑河天地、长春1948、万科红生活广场等商业项目相继开业，标志着万科探索商业地产发展。•2012年，收购香港南联地产，为国际化业务探索和开展创造条件。•2013年，万科携手美国铁狮门正式登陆美国市场，迈出了国际化第一步。•从多元化经营向专营房地产集中。•从房地产多品种，经营向住宅集中。•由十三个城市向北京、深圳、上海和天津集中。•核心城市开发规模化，核心区域开发规模化。•产品系列标准化和规模化。•商业地产和国际化探索。•无明确战略定位，什么赚钱做什么。•所有项目规模较小，市场占有率低。•业务不稳定，缺乏长期发展基础。7图1-5万科营业收入及增长率6.6110.812.315.011.819.522.729.138.744.645.763.876.71061793554104895077181031135463.9%13.2%22.5%-21.7%65.4%16.5%28.4%33.0%15.0%2.7%39.5%20.2%38.4%68.8%98.3%15.4%19.2%3.7%41.5%43.7%31.3%-40%-20%0%20%40%60%80%100%120%02004006008001000120014001600营业总收入（亿元）同比增长率（%）8图1-6万科净利润及增长率0.701.531.731.471.501.872.022.293.013.743.825.428.7813.623.048.440.353.372.896.212615113.0%-14.9%1.5%25.0%8.0%13.4%31.5%24.1%2.3%41.8%61.9%55.4%68.4%110.8%-16.7%32.1%36.7%32.2%30.4%20.5%-40%-20%0%20%40%60%80%100%120%020406080100120140160净利润（亿元）同比增长率（%）9万科“3＋X”区域发展战略（未加在书中）东莞黑龙江吉林辽宁河北山东福建江西安徽湖北湖南广东广西上海河南山西海南内蒙古陕西宁夏甘肃青海四川贵州云南西藏新疆江苏浙江天津**北京**台湾重庆深圳佛山长沙青岛广州南京北京上海天津烟台长春厦门成都武汉沈阳上海区域广深区域北京区域中山珠海无锡南昌镇江大连鞍山成都区域惠州中山福州合肥芜湖秦皇岛太原晋中西安重庆贵阳乌鲁木齐清远三亚嘉兴南通杭州杨州苏州抚顺昆明10图2-1宇宙公司“广州—珠三角—全国”三步走广州的宇宙珠三角的宇宙全国的宇宙•重点开拓和巩固广州市场•重点开拓东莞、佛山、深圳等珠三角城市•重点开发南京、上海、苏州、无锡、常州、宁波、杭州等长三角城市2005年至2007年2007年至2010年2010年后11图2-2华为战略发展阶段规模1987年•2000年，确定了国际化发展战略，以俄罗斯南美为切入点，之后是亚洲、非洲。•2001年，在业界率先将技术引入IP接入网，引领宽带接入跨入IP时代。•2001年，在美国设立四个研发中心。•2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。•2004年，与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。•2007年，推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本。•2009年，华为携手Verizon完成了全球首个10GGPONFTTP的现网测试。•2010年，全球部署超过80个SingleRAN商用网络。•1987年，华为创立，主营交换机代理。•1990年，开始自主研发交换机；1991年成功开发BH-03交换机型。•1993年，第一代C&C08A型研发成功，核心技术实现突破。•1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。•1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。•1997年，推出无线GSM解决方案。•1997年起，引入多家咨询机构，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行体系建设和改革。•1998年，将市场拓展到中国主要城市。2000年2010年多客户发展阶段全国化发展阶段国际化发展阶段•2000年，确立了大力发展企业客户、消费者的发展战略。利用欧美领先运营商3G用户持续发展、以及中国3G牌照发放和业务增长的契机，聚焦运营商转售市场，推出了手机等产品。•2011年，发布GigaSite解决方案和泛在超宽带网络架构U2Net；建设了20个云计算数据中心；智能手机销售量达到2000万部；以5.3亿美元收购华赛。•2012年，推出的AscendP1、AscendD1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销，实现从ODM白牌到华为品牌的转变。•2013年，发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈；旗舰机型华为AscendP6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突破，进入全球TOP3。•坚持核心技术研究。•推行国际化战略，以发展中国家为切入点，再逐步拓展发达国家场。•加强与其他竞争对手的合作。•巩固发展运营商业务。•人力拓展企业业务和消费者业务。•开发华为和Ascend手机品牌。•以核心技术和产品为发展突破点。•以农村市场为切入点，由农村走向城市。•加强基础管理体系建设。12图2-3华为近年销售收入1.004.108.0015.026.041.089.012022022517522131348366493812521491182520392202239095.1%87.5%73.3%57.7%117.1%34.8%83.3%2.3%-22.2%26.3%41.6%54.2%37.5%41.3%33.5%19.0%22.5%11.7%8.0%8.5%-40%-20%0%20%40%60%80%100%120%140%050010001500200025003000销售收入(亿元）增长率(%)13图2-4华为近年净利润55.240.075.678.9190247116154210-27.5%89.0%4.4%140.8%30.1%-52.9%32.1%36.6%-100%-50%0%50%100%150%200%050100150200250300净利润（亿元）增长率（%）14图2-5华为核心价值观15图2-6华为战略16华为战略基本框架（2011年）17图3-1公司的目标与计划体系战略目标与规划愿景年度目标与计划季度目标与计划月度目标与计划董事会中层基层高层18图3-2平衡计分卡的四个角度财务角度目标测评指标客户角度目标测评指标内部流程角度目标测评指标学习与成长角度目标测评指标愿景与战略我们怎样在财务上取得怎样的成功以满足股东？为了使股东和客户满意，我们必须擅长哪些流程？为了实现愿景，我们怎样保持改善和提高的能力？为了实现我们的愿景，我们怎样服务客户？19图3-3按关注重点分的战略目标种类战略目标类型发展型维持型收缩型激进发展型稳妥发展型保守发展型适应维持型失败维持型调整维持型适应收缩型失败收缩型调整收缩型20图3-4战略目标选择小富即安大跃进高效保守发展速度发展质量低高高低稳妥21图3-5战略目标选择矩阵弱中强企业能力威胁适中机会外部环境收缩型发展型维持型发展型维持型22图3-6星宝服装2009年至2013年战略目标1.331.732.252.923.84.90.170.220.280.360.460.5901234562008年2009年2010年2011年2012年2013年营业收入（亿元）净利润（亿元）23图3-7柳工战略发展阶段规模1958年•2002年，确定了多元化战略和向华东地区为核心的全国化扩张战略。•2002年，成立挖掘机分公司，自行开发CLG230挖掘机，整机性能达到国际同类产品先进水平。•2002年，收购江阴柳工公司，进行资产重组后，再次整体收购上海叉车厂。•2003年，在镇江投资设立江苏柳工，主要生产小型工程机械。•2004年，进入生产线技改，扩大装载机生产线规模,2006年进一步扩建。•2007年8月，柳工印度公司在新德里挂牌成立，标志着国际化制造探索开始。•2008年，收购安徽蚌埠起重机企业，整合成立安徽柳工，全面进入起重机行业。•2008年3月，投资成立天津柳工，标志着全国战略布局基本完成。•1958年，柳工建厂。•1966年10月，型轮式装载机试制成功，开始了装载机生产的历史。•1993年，广西柳工机械股份有限公司成立并在深圳证券交易所上市。•1996年9月，柳工被确定为国家三百家重点企业。•1998年7月，ZL40B、ZL50C轮式装载机荣获中国机械工业名牌产品称号，次年被认定为高新技术产品。•1999年10月公司举行全国最大轮式装载机ZL100C下地仪式。•2000年8月，WY30挖掘机试制、WY20挖掘机改制成功。2002年2009年国际化发展阶段专业化阶段全国化、多元