商业战略的守正出奇

商业战略的守正出奇北京和君咨询有限公司2009年9月引言一.企业战略的内涵及实践操作二.企业经营境界的两大分野及战略体现三.案例目录当前形势引言1、西欧板块2、北美板块3、东亚板块从全球看，全球工业重心一直在发生变迁西欧西欧美国美国日本日本韩国、台湾、中国韩国、台湾、中国•在第一次产业革命时期•纺纱机、蒸汽机等一系列重大技术发明及传播•英国工业发展达到高峰期，国内外贸易迅速扩大，成为当时的“世界工厂”和最大殖民帝国•20世纪•石油化工、电力和汽车业为主的第二次产业革命•美国经济一片繁荣•二战后•日本在20世纪60年代末成功实现产业结构的升级形成重化工业化•70、80年代,日本经济的相对繁荣达到高峰。•20世纪80年代•韩国和日本承接日本转移的产业，经济高速增长•中国承接全球转移产业，经济得到高速增长•数字显示，近几年全球重化工业，主要是汽车、化工50%以上的投资集中在中国。•跨国公司开始把集成电路、计算机和通信等高科技产品以及装备制造业的生产基地逐步向中国转移。大量跨国公司开始中国设立研发中心或研发基地。1234当前阶段产业的变迁决定了企业的变迁消费服务类行业金融、医药连锁商业、大众消费品IT、电信、传媒交通运输重化工行业石油、煤矿钢铁、公事事业汽车典型蓝筹股•IBM、通用电器•可口可乐、默克•花旗集团、通用汽车•迪斯尼、柯达•美国运通、惠普•麦蛋劳、微软•沃尔玛、JP摩根•宝洁、国际纸业•强生•纽约交易所当时最重要的11只上市股票有9只是铁路股•通用汽车•福特汽车•埃克森美孚•伯利恒钢铁•卡耐基钢铁•通用电器•卡特彼勒•波音•杜邦188418961970时间铁路、电报电话道琼斯指数股变化与美国产业演变关系图资源国（非洲、中东）生产国（中国）消费国（美国）物流物流资金流资金流石油美元积累外汇储备资源国+内需（非洲、中东）生产国＋内需（中国）消费国（美国）原材料轻工产品产业输出城市化建设弱化城市化建设中国企业成长的隐含环境特征过往30年中国企业面临的国际环境未来30年中国企业面临的国际环境通过中央企业的并购重组，推动国有资本更多地向关系国计民生、国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，积极发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司、大企业集团。目的推进国有经济布局结构调整，要坚持公有制的主体地位，发挥国有经济的主导作用，提高国有经济的控制力、影响力和带动力，这是最重要的原则。原则国有经济结构调整的方向主要是“四个集中”：推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中，向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中，向中央企业主业集中。方向央企发展的方向、原则、目的引言一.企业战略的内涵及实践操作二.企业经营境界的两大分野及战略体现三.案例目录一企业战略的内涵及实践操作国外十大战略研究流派z设计学派z计划学派z定位学派z企业家学派z认识学派z学习学派z权力学派z文化学派z环境学派z结构学派（一）战略研究流派设计学派设计学派产品product促销promotion分销place价格price目标顾客预期定位营销组合的四P理论计划学派计划学派保持核心业务的发展与运作第一阶段第二阶段第三阶段时间利润开拓新的业务单元创造未来的事业机会麦肯锡的理论定位学派定位学派20％BCG（波士顿）矩阵相对市场份额1.00.50吉星问号现金牛瘦狗-20%ⅱⅰⅲⅳ销售增长率企业家学派企业家学派企业家(经理人)企业（产业）资本市场（投资者）企业家能力封项理论（一）战略研究流派（续）一企业战略的内涵及实践操作认识学派认识学派PEST分析资源业务结构公司总部的角色体制过程公司远景目标与目的公司优势权力学派权力学派潜在入侵者产业竞争者新入侵者的威胁供应方买方替代产品替代产品或服务的威胁买方侃价能力供方侃价能力决定产业结构的五种作用力学习学派学习学派威胁—T列出威胁机会—O列出机会多样型战略利用优势，回避威胁增长战略发挥优势，利用机会优势—S列出优势防御型战略减少弱点，回避威胁弱点—W列出弱点扭转战略利用机会，克服弱点SWOT矩阵文化学派文化学派战略确定交易结构接近目标确认目标价值评估审慎调查谈判博弈并购重组关键是企业文化、管理模式和干部队伍的输出。重组工作程序（一）战略研究流派（续）一企业战略的内涵及实践操作结构学派结构学派产业竞争力分析资本竞争力分析制度竞争力分析人才竞争力分析管理竞争力分析文化竞争力分析环境学派环境学派业务流程重组--“对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。9打破“假设”9追求系统效率（一）战略研究流派（续）一企业战略的内涵及实践操作确立战略对于任何一个企业的生存与发展都至关重要z提出和制定一个清晰的、具有企业家精神的、睿智的战略是任何一个企业有效进行战略领导的首要前提条件及最为优先的管理任务。z企业高层决策指挥机构必须战略性地思考公司的未来，对公司的未来业务提出一个可行的概念，描绘出公司将竭尽全力所要进入的事业及在5-10年内的一致和有利的事业前景规划，阐明事业地位以及公司的前进路线，领导公司进入一条所有管理者都做出郑重承诺的道路上去，使整个组织对一切行动都具有目标感，通过有效地利用与配置企业内外部资源，因应环境的变化进行方向明确且有组织的努力，从而获取竞争优势，有效的满足市场和企业所有者的需求。z企业的发展战略所必须实现的战略管理价值：——塑造公司的战略轮廓——导引公司的管理决策——指导公司的发展规划——影响公司的业务经营（二）如何理解战略一企业战略的内涵及实践操作战略就是企业的思想与思维方式z由于环境的不断变化，企业的发展判断和企业能力也将随之发生变化，企业战略形式也应相应调整和不断创新。z公司战略思想包含——全局思想（空间）、长远思想（时间）、协同思想（逻辑）、竞争思想（竞争）z公司战略就是在明确企业的发展方向、任务和目标后，凝聚团队力量形成有效组织，确定公司各业务单元或事业部的任务，并建立相互业务或职能单元之间的协同作用，将其转化成竞争优势，确定战略资源投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务单元，并科学考核各业务、事业部的工作，保证整个公司按照既定规划顺利经营运作。战略就是战略就是““道法自然道法自然””。。————自然法则与价值公理自然法则与价值公理（二）如何理解战略（续）一企业战略的内涵及实践操作解决战略提升的内生力团队判断产业总体趋势企业创新趋势解决公司战略研究的方向性战略机会选择战略方案规划战略实施保障环境模型能力模型解决战略方案的支撑点国际产业坐标研究国内企业经验研究历史研究现状诊断资源模型产品战略产业战略资本战略组织设计管控模式人力资源解决战略实施的执行力时间利润目标步骤条件短板措施•使命、愿景、战略目标•支持目标的文化、资源、技术等•解决克服矛盾的各种方法•找出制约目标发展的瓶颈（三）制定战略的系统思考一企业战略的内涵及实践操作实案：从一个鼓风机厂商的战略走向看结构变化中国鼓风机行业：1000多家厂商，小、散、乱、弱，国有民营外资混战，竞争激烈。作为厂商之一，如何在竞争胜出？&拼产品：性能、质量、技术、工艺、研发、人才······&拼成本：规模、采购、供应链管理、制造、流程、装备、劳动生产率······&拼营销和客服：？沈鼓的战略选择：利用东北老工业基地振兴大势和世界银行贷款，建造亚洲最大的鼓风机制造基地，与国际同业巨头合资和结盟，获取先进技术，提高产品的技术含量和技术性能，增加附加值，同时以大规模制造取得规模经济，降成本，以成本优势占领规模市场。结果：沈鼓在竞争中胜出了，在同业中遥遥领先。陕鼓：地处闭塞的西部三线，人才、信息、市场区位都没有优势，如何赢得竞争？陕鼓的战略选择：从仅生产鼓风机，转向为客户提供成套装置。核心能力位移：为客户的助燃或冷却需求提供系统解决方案，然后以鼓风机为“主机”，采购其他配套设备，集成后为客户安装上线，确保有效运行和后续服务。这样做的好处：1、从销售鼓风机到销售成套组合，销售规模上去了；2、通过供应商的货款周转而赢得充沛的现金流和资金富裕；3、营业规模和现金流水大增，银行信用提高了，资金供应充足，资金成本降低；4、客户满意度提高，加大了客户转换成本，提高了客户依赖度和忠诚度，稳定了客户基础；5、深化和稳固了与配套厂商的战略伙伴关系，以群体力量来共同进行研发攻关和风险承担。陕鼓成功了：a.产业方面：产值01年4亿元，06约30亿元，利润X亿元，账上现金始终维持在十几亿元以上，长期客户基础优质而且稳固，国际同业巨头最心仪的合作对象，成为中国装备工业的排头兵企业。b.资本方面：广获资本青睐（德隆、欧曼、西门子、PE）点评：客户需要的是孔，而不是钻头。陕鼓致力于为客户解决孔的问题，而不是致力于生产性价比最好的钻头。思考：未来怎么走？为客户提供系统解决方案，走向完全的服务经济！地方施政纲领成契机，启动陕鼓新时代：打造陕西百亿集团和资本运作平台的重点企业。1、改制上市，走向资本市场；2、西安仪表、西安锅炉等装备工业国企划拨给陕鼓集团。而且省里意图：一批国企陆续划拨进入陕鼓集团。改制与引进战略投资者：6家投资者成为Pre-IPO股东：柳传志、郭广昌、管理层·····，扩股x%，募集股本13亿元。中金做投行，今年将IPO，预计募资40亿元。银行资本蜂涌跟进，陕鼓集团可用资金规模可望超过100亿。（题外话：PE形势及其和君的地位）陕鼓集团演变成如下格局：图示陕鼓集团陕鼓动力股份陕西工业技术研究院备件辅机制造西安仪表陕西压力容器西安工业锅炉其他公众复兴M联想其他新的战略问题出来了：1、资金投放怎么办，未来的成长空间在哪里?国内市场需求的增长、产业整合的空间、国际战略联盟2、陕鼓集团：怎么定位？发展战略、职能建制和能力发育？试想：怎样一语道破陕鼓集团的战略选择和发展步骤？一语中的：从“陕西鼓风机集团”到“陕西装备工业控股”，再到“大西北装备工业控股”演绎出来的战略使命和工作计划如下：为省里打造工业龙头和产业领袖而肩负使命与责任（和君语录：人生在世，当有肩担）1、地毯式搜索和研究陕西省内的装备工业企业，然后划拨国有、并购民营，竞争挤压不合作者（携手西门子、曼等国际同业巨头）2、地毯式搜索和研究西北区域的装备工业企业，然后并购国有和民营，竞争挤压不合作者3、伺机走向全国，伺机走向全球试想：“陕西工业控股”战略的实施难点在哪？1、关键人物（在陕鼓股份层面谁来替代印总？）和干部队伍（经理队伍）？2、集团能力的发育，陕鼓文化及陕鼓管理的复制？思考与启示：1、陕鼓（一个普通鼓风机厂商）的战略走向是个什么轨迹？沈鼓为什么不是这样的轨迹？2、郭士纳的IBM再造战略、GECapital、福特汽车信贷等与陕鼓模式，它们的隐含逻辑有何异同？3、公司战略是什么：1）战略就是审时度势、借势发力，“把事情搞大”！2）战略是一场下不完的棋！4、战略与结构的关系央企集团的典型缩影：中国五矿中国五矿集团五矿发展（五矿发展—龙腾科技—五矿发展）五矿国际货运公司中国矿产公司五矿钢铁公司五矿国际招标公司北京香格里拉五矿营口中板五矿贵州铁合金五矿腾龙信息技术钢材贸易原材料货物运输招投标酒店经营钢材生产销售铁合金生产销售信息技术五矿船务代理公司13家公司11家子公司金玛国际运输公司五矿的物流板块业务产生于集团内部服务需求，但随着中国物流市场的发展，也逐步发展壮大，成为相对独立的业务板块，形成了覆盖全国的运输网络。五矿集团战略组织体系中国五矿集团公司CMC事业部（板块）SBG专业公司SBU业务部BU集团管理模式采取事业部制，战略组织体系设计为三层：¾第一层为事业部（SBG）¾第二层为专业公司（SBU）¾第三层为业务单元（BU）¾业务单元为集团公司最小级利润中心事业部内部机构设置矿产开发冶炼加工原材料贸易钢铁贸易金属制品贸易物流服务招标服务铝铜钨锑铅锌锡镍房地产工程承包城市基础设施投资公司财务公司期货公司原则：按照专业