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商战中国方便面第十一组：陈林梓、邓国琼、彭媛、钟雯婧、张郭星、黄小艳、聂铭、谢倩雯1234防御型战略—康师傅进攻型战略—统一侧翼型战略—今麦郎游击型战略—五谷道场中国方便面行业发展与现状1、生产始于1970年，当年年产量仅200吨。2、2007年，中国501亿方便面产量的支撑全球51%的市场份额，康师傅、今麦郎、白象、统一等四大企业产量占总产量的61.4%，而四大企业的销售额占据了整个市场份额的72.4%。3、2010年方便面进入中国四十年。这一年方便面行业真正实现了从感性竞争向理性竞争的转变；从价格竞争向价值竞争的转变；从低价产品向物有所值产品转变；从品类竞争向品类创新的转变；从压榨价值向创造价值的转变；从打猎式经营向种树式经营的转变。4、2012年，康师傅控股生产的方便面按照销售额统计，占到整体市场的56.4%，而统一企业按销售量统计，占整体市场的15.8%，两家企业相加共占据整体市场的72.2%，其余相对较大的则是华龙方便面占8.3%，白象方便面占6.2%。AC尼尔森数据显示，2012年方便面整体行业销售量较2011年仅同比增长了4.8%。中投顾问食品行业研究员向健军表示，目前大陆方便面的销售量和销售额增速已放缓，市场已呈现饱和的态势，未来将是零和竞争。防御战—康师傅康师傅统一华龙其它全国市场占有率2012年，康师傅控股生产的方便面按照销售额统计，占到整体市场的56.4%，而统一企业按销售量统计，占整体市场的15.8%，两家企业相加共占据整体市场的72.2%，其余相对较大的则是华龙方便面占8.3%，白象方便面占6.2%。以核心产品及核心产品利益诉求为突破口，实施产品丰富和产品结构战略，其目的是通过产品丰富，降低主导产品红烧牛肉面的市场竞争风险，同时通过产品丰富实现企业盈利能力的提升。1、在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→大中型批市→小批发商→零售店的四级通路变为批发商→零售店的二级通路提高了流转速度2、在县级市场产品达到消费者的流转环节,从省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店的三级通路,控制了县城乡镇市场,以利于低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升3、细分区域形成责任区,设立专属经销商,控制货流,建立长期的渠道合作伙伴,增强了渠道的竞争力，保证价格体系的有效实行和通路利润一、丰富产品结构，构建防御体系二、渠道精耕，调整生产布局防御型战略原则（一）只有市场上的领导者才应该考虑处于守势防御型战略原则（二）敢于挑战自己1产品常新2果断砍掉省级大户营销战略先行3广告不断突破41、善于根据市场需求的变化，把握住每一个市场每一个时期不同的口味、价格、诉求等需求。2、产品更新体系的建立:即由单品突破到品种丰富，再由品种丰富走向产品结构第一批做出市场重心下沉决策的企业，将市场重心下沉至地市，以地市为营销起点，将受控经销商设到县。1、92年，国内广告宣传意识还不强，康师傅广告费就达到3000万2、新口味伴随新广告产品、价格、促销、渠道等方面营销都敢于先行。率先建立一套渠道的模式,形成一套管理制度,培养了销售管理团队,以形成长久的竞争力主要品牌方便面电视广告投放情况0500000010000000150000002000000025000000系列13931700411940022168620149760012302640白象华龙康师傅鲁宝统一防御型战略原则（三）必须随时阻挡对方强大的竞争活动例子1：老坛酸菜vs红烧牛肉面&陈坛酸菜面面对统一主打的酸菜面类强势崛起，康师傅主打的红烧类市场份额下滑据AC尼尔森发布的研究数据，2011年，红烧品类的方便面市场占有率衰退了3.6个百分点，香辣品类衰退1.1个百分点。为了抵御统一酸菜面的竞争，2010年康师傅推出“陈坛酸菜面”，与统一“老坛酸菜面”仅一字之差。随后在抵御竞争对手方面，继续靠主打品牌陈坛酸菜以及全新上市的“卤香系列”双口味夹击对手。康师傅陈坛酸菜系列持续以更丰富的产品内容吸引消费者，包括送火腿肠和酸菜加倍等，卤香牛肉系列产品则加入秘制香菇包。广告：康师傅微博名人姚晨对抗统一汪涵名人例:2：促销手段卖场排货：为抵御统一，康师傅的摆放量总是超过总量的2/3，而统一品牌方便面的数量只有不到康师傅的1/5。同品牌面促销：价格旗鼓相当，一方降价另一方绝对跟随；同样实行买一送一的促销活动。例子3：高端市场争夺统一“料包改良”，康师傅“加量升级”；先后涨价，同时打响“高端”市场争夺大战。VS统一进攻战VS原则一重点考虑领先者的实力把精力放在研究领先者身上统一集团，在台湾市场处于老大地位，但在大陆，统一集团一直采用跟随战略，因此统一在内地绝大部分市场相对于康师傅来说，处于弱势地位。但统一主动对康师傅的产品种类、产品价格、销售力量、销售渠道做了详细的研究。找出了康师傅强势中弱势。原则二要向领先者优势当中找弱点并发动进攻统一抓住了康师傅产品口味的缺口，以口味为诉求点，全力研究出独具四川风味的方便面的新品种——老坛酸菜面；统一的战略广告—正宗篇王涵代言的统一老坛酸菜面，在“正宗”篇中，一句“有人模仿我的脸，还想模仿我的面。”的广告词，再次向消费者暗示了统一老坛酸菜方便面“始祖”的身份。进一步强化了统一在“老坛酸菜”方便面品类领域的代表地位。统一进攻终端集中化战略1、陈列集中化：在终端陈列时，采用集中陈列的方式，全部排面集中陈列“统一老坛酸菜面”，集中陈列于黄金视角位置，视觉上形成巨大冲击，营造出热销、流行的销售氛围，便于消费者选择购买。2、终端推广集中化：统一集团在终端推广时采用地贴、墙贴、吊旗、品尝等终端宣传推广手段，集中宣传推广老坛酸菜面，引导消费者聚焦购买选择。原则三在近可能狭窄的战线上发起进攻统一的进攻—差异化集中战略和方便面产品瘦身2009年调整了营销战略，由初期的跟随战略，迅速调整为单品突破的差异化战略，聚焦中高端市场，将产品由260种削减到100种。统一通过品类创新的差异化策略，从2010年开始统一方便面销量迅速提升，统一老坛酸菜面全年单品销售突破35亿元，2011年更是突破了60亿元大关硬生生从方便面市场，切割下来单品60亿元的销售份额。统一逐渐成了名副其实的老二。侧翼型商战——后起之秀“今麦郎”VS华龙独特的农村包围城市的策略（一）一个好的侧翼进攻必须发生在没人能竞争的地方原则一、必须发生在没人能竞争的地方今麦郎方便面创新——弹面=巨大的新品类市场形态转折——方便面更弹、更爽滑（采用上好的麦心粉做原料）口感转折——提升传统方便面的口感“身份”转折——从“方便食品”到“方便美食”今麦郎的侧翼战略：（二）战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分1.品牌创新--打造全新副品牌，中高端市场，让华龙从农村走进城市（弹面，直面，骨汤弹面）今麦郎‘骨汤弹面’”成为“中国南极科考队员专用面”，真正实现了方便面“从方便到营养”的历史变革，为方便面属于垃圾食品划上了句号；04年，获得VIP“年度科技创新奖”，骨汤弹面系列获得“年度产品创新奖”。2.渠道突围康师傅和统一几乎买断了商超终端的有利位置，今麦郎发现社区附近的便利店以及小卖店更具优势而且销售面更广，避开对手锋芒，采用以面打点的方式，于是自建渠道，实现突破，进军该领域。3.价格跟进以略低于康师傅、统一等的价格出售，给消费者高质低价的实惠感。。1、品质升级：全力打造与营销策略相符的产品优势原料升级：今麦郎用最好的面粉，让消费者切实感受到弹面经煮、经泡、弹性强的特点，从而鲜明区隔于市场同类产品。料包升级：从日本专门引进了一条生产工艺的专门建蔬菜料包，使料包更加精细优质。拉面设备升级：引进日本设备和生产线，加上华龙最高档的面粉，才生产出广受欢迎的弹面桶装设计：麦郎碗面新品专门设计扣盖式的碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，不仅卫生且防止了碗盖的铝膜受热后上翘。原则三追击与进攻一样重要今麦郎的追击与进攻--把产品升级贯穿到底2、宣传升级：创新传播，提高传播效率，量身定制了“新1+1”传播模式，即“央视+都市报”，在央视广告重磅推出“今麦郎”。经典案例：05年1月19日19时37分，作为南极科考队专用面，华龙日清今麦郎骨汤弹面，运用独到的事件营销方式在央视黄金标段顺利播出，创下了自央视黄金标段以来第一次以一分钟长度播出的历史。3、在企业内部做好战略规划一方面，在城市市场与康师傅统一周旋另一方面，防御好以白象为首的国内企业在农村市场，寸土必争。对五谷道场的建议3231五谷道场的起落游击战---五谷道场1、五谷道场的历史2001年，创建了河北中旺食品有限公司(中旺集团前身)。2005年五谷道场品牌开始运作，中旺集团步入二次腾飞阶段。2006年，五谷道场销售额达到15亿，中旺集团因此荣登第五届中国成长企业100强的榜首。2007年，誓言增加到48条生产线，拿下方便面市场份额60%的五谷道场命运急转直下，衰落速度比成长时还要快。2008年11月20日，公司破产重整。2009年2月12日,中粮集团1.09亿取得该企业股东股权.2、五谷道场的崛起原则（一）：找到市场细分，要小的足以守住（1）品牌定位，实现市场区隔、创造差异化；搅乱当前的市场格局、重新洗牌，利用“非油炸”这一利器对市场进行了区隔，同传统品牌直接叫板，建立起令其他品牌汗颜的差异，从而使自己在新的领域跑在第一名，做了另一品类的“老大”。（2）明确消费目标，完成文化层上的对接；五谷道场的消费目标是现代都市的白领阶层，这个阶层的消费者有较为深厚的文化底蕴，追求体现高品位人生价值的生活方式，五谷道场对其进行了深入的研究，并通过对品牌内涵的精心打造、深层挖掘，使之与目标消费群在文化层面上进行了正确的对接。2、五谷道场的崛起（3）事件营销，迅速提高知名度。五谷道场于2005年11月份在央视一套打出“拒绝油炸，留住健康”广告后，立即招来几家方便面企业的一直声讨，理由是其广告内容“拒绝油炸，留住健康”的宣传语涉嫌诋毁其他油炸方便面生产商，属于不正当竞争行为。五谷道场的央视广告风波，可以看作是一场精心策划的“事件营销”，借题发挥突出卖点，通过大众媒体的免费炒作，非油炸的概念迅速抢占消费者的心智资源，五谷道场成了最大的受益者。五谷道场得以在短期内快速扩张，并顺利走过品牌认知的第一阶段，进入第二个阶段——提高品牌美誉度阶段。在此过程中，五谷道场还有许多操作细节值得我们学习。3、五谷道场的衰败冒进扩张在取得成就后，06年五谷道场几乎是同时在30多个城市设立办事处，半年内员工数量一度扩展到2000多人，这对一个新成立的公司来说运营成本与管理难度都是空前的。伴随着在全国的扩张，五谷道场在北京、河北、山东、河南、江西、吉林、江西、四川、广东等地自己投资建立生产基地、计划到2007年年底建成48条生产线，每月产能要达2亿元。但这些是需要企业有雄厚的资金实力和通畅的融资渠道才能做成的。最后资金链断掉，陷入资金困境。原则（二）：不管有多大成功永不要向成功者那样做事原则（三）：要在接到命令时立刻撤退深陷融资困境在大方向确定的情况下，企业老板最主要的工作就是提供足够的资金，融资是中旺集团首要战略任务，然而在五谷道场出现资金困难到最后崩盘历经一年，中旺集团都没有立刻撤退，妄想通过融资弥补损失，结果许多投资企业都担心为别人做嫁衣而作罢。其实作为成长如此迅速的企业，能够出让部分股份，适时引入具有国际背景的战略投资者是一个不错的做法，如蒙牛的快速发发展就是在适时进入摩根投资后获得丰裕的资金后实现的。总结五谷道场在市场快速成名后，其资金实力较康师傅等业内知名品牌还是很弱的，在渠道建设、专业市场运营人员方面较竞争对手也是匮乏的。其实五谷道场应该把精力主要集中在渠道建设、品牌维护、人员培养上，一步一个脚印的夯实自己的地盘，而不该像市场领导者那样行事，过分高估自己的市场份额，盲目扩张，深陷融资泥潭，应立刻撤退，狠心砍掉不投入运转的生产基地，以节约资本，暂时深耕与某个地区，重新制定市场战略等时机成熟，再卷土重来；最重要的一点