商战呼唤战略管理

StrategicManagement第一章商战呼唤战略管理深圳大学管理学院战略管理教学组2006年9月StrategicManagement名人名言战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。——［德］克劳塞维茨没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。——[美]乔尔．罗斯StrategicManagement波特菱形理论（DiamondsFramework）——《国家竞争优势》机会企业的战略、结构和竞争对手要素条件相关及支持性产业政府需求条件StrategicManagement§1.历史的回顾：借鉴与启示§2.战略的特点与构成§3.战略管理及其过程§4.战略管理者§5.战略管理在中国的实践本章的主要内容StrategicManagement本章思考讨论问题1.什么是企业战略？2.怎样理解战略管理？战略管理与经营管理、生产管理、项目管理有何区别？它们之间的关系如何？3.企业战略管理怎样实际运作？其成功取决于哪些因素？你同意“战略是由企业高层驱动的理性和结构化计划”的观点吗？4.请对战略管理理论与实践发展的脉络进行梳理，简述战略管理思想的发展历程或阶段。5.企业战略管理应遵循哪些主要原则？6.分析战略管理理论目前在我国企业中应用的情况。StrategicManagement案例1-1付光的困惑思考问题：1.公司出现了什么问题？2.为使付光的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？StrategicManagement§历史的回顾：借鉴与启示一、案例1.乔布斯----让“苹果”吐新芽2.IBM93年的危机——《谁说大象不能跳舞》(LouGertsner)3.日本奇袭世界轿车市场的战略4.王安公司的衰落、中国“巨人”坍塌5.三星的崛起StrategicManagement5个为什么?为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的少？为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的企业？怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？StrategicManagement历史的回顾：借鉴与启示启示之一市场不相信眼泪——商场如战场竞争中——没有常胜的将军企业就好比一艘航船——它需要英明的舵手StrategicManagement启示之二企业时刻面临生命周期的挑战不同类型企业的平均寿命一览：《财富》全球500强40——50岁跨国公司11——12岁中国集团公司7——8岁中国中小企业、民营企业3——4岁StrategicManagementa.战略强调作正确的事情（Dotherightthings），不要仅仅把事情作对（Dothethingright）；b.要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；c.如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。“作正确的事情”最重要StrategicManagement启示之三：揭开商战制胜的秘密上世纪80年代，当其它计算机司面对“蓝色巨人”IBM叫苦不迭的时候，往日获荫于IBM而成长的微软公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向“蓝色巨人”挑战。他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙，一个抓走了微机的头脑——软件，另一个则抓走了微机的心脏——微处理器，造成了IBM公司1993年的大危机，不得不使其总经理易人。汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸”的口号猛攻麦当劳，使麦当劳防不胜防。在中国家电市场上,已发生过6次彩电价格大战。2000年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布“全面奉陪到底”，TCL、创维、厦华、熊猫等商家不得不做出价格下调的回应。康佳2001年“战略转型年”StrategicManagement通过前面的三则小案例你应该认识到：你失去了市场，是因为竞争者抢去了你的市场。对市场的争夺不是简单的“满足顾客”的问题，而常常是因为竞争对手太强了，是对手将需求转移到他那儿去了。秘密之一：竞争对手抢市场StrategicManagement秘密之二：竞争大未来许多经理人都在称说自己的公司是市场的领先者，他们从来没想过5年甚至10年以后市场究竟会怎样？到那时，本公司将占有什么样的市场地位？但可以肯定，今日市场上的领先者，不一定就是明日市场上的领先者。你是否经常思考下面两组问题呢？StrategicManagement谁是市场的领先者？现今未来5——10年贵公司现今服务于哪些顾客？贵公司现今通过何种渠道与顾客建立联系？贵公司现今的竞争对手有几个？主要对手是谁？贵公司现今的优势基础是什么？贵公司现今利润从哪里来？数量多大？何种技能或能力使贵公司现今独占鳌头？贵公司现今参与哪些产品市场？贵公司未来服务于哪些顾客？贵公司未来通过何种渠道与顾客建立联系？贵公司未来的竞争对手有几个？主要对手是谁？贵公司未来的优势基础是什么？贵公司未来利润从哪里来？数量多少？何种技能或能力使贵公司未来独占鳌头？贵公司未来参与哪些产品市场？StrategicManagement请给你自己打分！你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修“工程师”，还是更像一个构想明日市场优胜者的“设计师”？你是否投在创造未来上的精力比投在延长过去上的精力更多？今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓者与偷懒的模仿者之间的竞争。挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走机会最多的道路。StrategicManagement§2.战略的特点与构成寓言一则老鼠问猫说：“请问我该从哪里走？”猫回答道：“这要看你要到哪里去。”（卡罗尔）StrategicManagement一、战略基本问题探讨1.什么是战略？钱德勒（A.D.ChandlerJr.）：伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）：安德鲁斯（K.Andrews）：奥迈(K.Ohmae)：明茨伯格（H.Mintzberg）：战略的定义来源一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所采取的路线和资源的配置。钱德勒（A.D.ChandlerJr.）1962企业经营活动和产品、市场的共同主线，其主要四个成分是产品/市场范围、成长方向、竞争手段和协同作用。伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）,1965目标、目的以及为实现这些目的的主要政策和计划的类型，其表述方式定义了企业目前或将来所在的行业，以及企业目前或将来的性质。安德鲁斯（K.Andrews）,1971简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。奥迈(K.Ohmae),1983StrategicManagement盲人摸象StrategicManagement明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5P‘s战略是计划（plan）战略是模式（pattern）战略是定位（position）战略是观念（perspective）战略是计谋（ploy）StrategicManagement战略定义核心要点计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。计谋型战略定义强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。明茨伯格关于战略的五种定义分析StrategicManagement战略的5P概念观念概念定位概念计划概念模式概念计谋概念StrategicManagement对战略的共识战略影响着组织的整体利益战略与组织、环境（宏观因素、行业因素等）都有关系战略的本质是复杂的战略包括内容和程序战略是分层次的战略包括各种不同的思想过程StrategicManagement兵战与商战的比较兵战商战对抗双方是敌人竞争双方不一定是敌人，也可能是朋友遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平，只有胜负有竞争规则与国际惯例，反对不正当竞争对抗形式是武装力量的对抗对抗形式是科技、智慧、投入的较量战争的结果必然造成生命、财产与生产力的破坏竞争的结果有利于经济、社会、科技与生产力的发展StrategicManagement企业的边界(boundariesofthefirm)——公司应该做什么？其规模应该有多大，应该处于哪些行业？市场与竞争分析——公司所处市场的性质是什么，以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么？定位及其动态——公司如何在竞争中定位，其竞争优势的基础是什么，以及它如何随着时间推移进行动态调整？内部组织——公司内部的组织结构和系统应如何安排？战略四大基本问题及其实质StrategicManagement战略的实质企业战略的实质是以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。StrategicManagement战略因素现状发展趋势未来设想产品范围市场范围竞争优势协同程度战略概念的操作框架（伊戈尔.安夫）StrategicManagement战略的构成要素企业愿景(Vision)企业愿景是公司在未来某一时期希望达到的理想远景。它应回答的问题是：企业的目标远景是什么？怎样才能实现既定的目标？企业愿景旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。StrategicManagement产品与市场范围说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势，用它来说明企业的共同经营主线是什么。战略的构成要素StrategicManagement成长方向表明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业战略运行的方向、趋势。其中既有在一个行业发展的方向，也有跨行业甚至多个行业发展的方向，越偏向右下方难度和风险越大，但是，可能发展速度会快些。战略的构成要素StrategicManagement竞争优势表明企业的产品与市场组合的特殊地位、与其它企业的差别所在。凭借这种差别优势，可以给企业带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势可通过多种战略谋求在原行业或新行业中的重要位置。战略的构成要素StrategicManagement成功企业竞争优势成本领先战略差异化战略集中化战略波特竞争优势模型StrategicManagement协同作用说明1+12的联合作用效果，意味着企业将内部各种要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总和。协同作用主要表现在：销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓库等。运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共同的经验曲线等。管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能等。战略的构成要素StrategicManagement关键点企业愿景是企业获利能力的基点；产品与市场范围指出了企业获利能力的范围；增长向量指出这种范围扩展的方向；竞争优势指出企业最佳机会的特征；协同作用挖掘企业总体获利能力的潜力，可提高企业获得成功的能力。StrategicManagement企业战略的层次公司战略（CorporateStrategy）：企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。它强调两个主要问题：企业应该做什么业务？企业怎样去发展这些业务？事业部战略(SBUStrategy)：是在公司战略指导下，经营管理某一特定的“战略经营单位”（SBU）的战略计划，它是公司战略的子战略。其任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。职能战略(FunctionalStrategy)：是为贯彻、实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。StrategicManagem