四川长虹的战略之痛

1案例1四川长虹的战略之痛案例1四川长虹的战略之痛案例2迈向3G的中国联通案例3信联股份该下什么棋案例4水仙电器为何第一个凋谢案例5幸福实业为何盛极而衰案例6乐凯胶片面对数码的挑战案例7南风化工的多元化之路案例8海尔集团的服务战略案例9中科健转型制造手机第篇战略管理案例12上市公司管理经典案例案例1四川长虹的战略之痛2004年，四川长虹电器股份有限公司（以下简称四川长虹，600839）将高悬账上的近40亿元应收账款一次性计提坏账，不仅导致了上市十年的首次巨亏，同时也将四川长虹神话彻底击碎。赵勇在多事之秋、危难之时重掌帅印，并开始全面清理倪润峰留下的危机四伏的四川长虹。其实，在那场著名的彩电价格战后四川长虹早已风光不在。多年来，四川长虹在苦苦支撑的同时也一直探寻自己的未来：低成本战略、多元化经营、差异化战略、进军海外市场……每一次战略调整都给四川长虹带来无限的憧憬和期待，而随后的现实却总是或多或少的无奈。一、长虹神话四川长虹地处被誉为“中国西部科学城”的四川省绵阳市。其前身国营长虹机器厂创建于1958年，是我国第一个五年计划期间的165项工程之一。经过几十年的发展，长虹机器厂已成为我国研制生产军用、民用雷达和彩色电视机等电子产品的重要基地。1988年6月7日经绵阳市人民政府绵府发（1988）33号文批准，由国营长虹机器厂独家发起并控股成立了股份制试点企业——四川长虹电器股份有限公司，并于1988年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金（88）字第47号文批准向社会公开发行人民币普通股股票3600万元。经过股份制改造后，四川长虹焕发了前所未有的活力，紧紧抓住彩电市场发展的巨大潜力，屡屡赢得市场竞争的主动权，逐步成长为彩电制造行业的领先者。到1992年公司彩电产销量已居全国首位，并成为我国彩电产销量首家突破百万的企业。1993年3月24日经国家体改委批准，四川长虹成为继续向社会公开发行股票的股份制试点企业。公司根据国家体改委体改的要求和程序，在认真总结过去试点工作的基础上，开展股份制的规范化工作。经过努力，四川长虹电器股份有限公司终于符合上市要求，1994年3月11日在上海证券交易所挂牌交易。上市之后，四川长虹的利润连年快速增长。1993—1997年，净利润分别为4.3亿、7.1亿、11.5亿、16.7亿、26.1亿元，并连续几年保持每股收益居两市第一的霸主地位，取得了骄人的业绩。在彩电行业的巨大成功使四川长虹荣获了“中国最大彩电基地”、“中3案例1四川长虹的战略之痛国彩电大王”等殊荣，连续四年获“金桥奖”，“长虹”品牌也成为全国驰名商标。与此同时，四川长虹在投资者心目中也留下了优质股的形象，成为沪市绩优蓝筹的典型代表。特别是在1997年市场掀起炒作业绩的浪潮中，四川长虹受到投资者的狂热追捧。股价从7元多起步，一路高歌猛进，在1997年5月创下了66元的历史天价，确立了它在证券市场上的龙头地位。一时间，四川长虹成了证券市场的神话，“深市看发展，沪市看长虹”，投资者判断大势惟四川长虹马首是瞻。许多投资者把它当作安身立命的基石倾囊相购，认为只要买了四川长虹就可以高枕无忧。更有甚者，把长虹股票作为留给子女的财产，希望它不断升值。“长虹现象”被称为中国十大经济现象之一，而四川长虹也有了“中国民族工业的骄傲”的美誉。二、艰难前行然而好景不长，自1998年起四川长虹的业绩直线下滑，1998年、1999年、2000年、2001年、2002年、2003年、2004年的净利润分别是20亿、5.3亿、2.7亿、0.8亿、1.8亿、2.1亿、-36.8亿元。利润的下滑又直接导致了四川长虹股价的持续下跌。虽然沪深股市在1999年5月后进入了为期两年的大牛市，上证指数上涨了一倍，但同期四川长虹股价却下跌了30%。过去的“绩优蓝筹”已失去了往日耀眼的光环，四川长虹一路走来真是颇为艰难。（一）彩电价格战四川长虹第一次价格战是在1989年，降价幅度为600元，主要是让利给消费者，从而使彩电价格归于合理。这次价格战成为四川长虹的转折点，在以熊猫、黄河等为代表的十几个品牌的夹缝中，长虹的市场占有率迅速扩大到了8%，其利润总额也随之提高。第二次价格战是在1996年，其目的是挑战在关税由35%下降到23%以后蜂拥而入的洋货，维持国产品牌的地位。这次价格战，降价幅度为700～800元，使四川长虹的市场占有率达到了35%，成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。然而，正是在这样的“正面效应”下，价格战被彩电生产厂家们作为抢占市场占有率的有效利器而屡屡使用，一轮又一轮的价格战使彩电业的利润很快被稀释，“牛奶”迅速变成了“水”。1998年，市场上彩电已经出现了供大于求的局面，行业整体过剩200万台。四川长虹董事长倪润峰想到了囤积彩管，希望能够完全控制住彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”，待到自己降价时，别的彩电厂家便会因为成本问题而败下阵来。4上市公司管理经典案例于是，四川长虹拿出了10亿元的6个月银行承兑控制了300万只彩管，放在彩管厂家手中。但是，人算不如天算，彩管厂家经不住其他彩电厂的高价，纷纷将四川长虹的彩管卖给了其他彩电厂，再加上大批的走私彩管蜂拥而入，囤积计划完全落空。这场由四川长虹挑起的“囤积彩管战”最终使其由盛至衰，并对整个行业产生了非常消极的影响。1999年，彩电行业竞争更加激烈，国内彩电市场三次降价，四川长虹不得不被动应战，经营业绩急剧下降。1999年主营业务收入实现100.95亿元，与上年的116.03亿元下降不多，但净利润只实现5.3亿元，同比下降70%。价格战使四川长虹产品的毛利率迅速缩水，由1998年的27%下降到1999年的15.5%。主营业务利润率近乎萎缩一半。而1999年末的存货却高达70多亿元，巨额的存货拖累了四川长虹的发展。2000年，彩电业在“限价”峰会破产后，更是迎来了全面价格战，其程度为彩电价格战有史以来最为惨烈的一次。在只见价格降不见销量涨的情况下，四川长虹主营收入与上年持平，但净利润只剩下2.7亿元，同比下降48%，毛利率下滑至14%。（二）多元化经营很多中国企业在自身核心业务受挫时，就会去走多元化的道路。四川长虹也未能独善其身，或许这本身就是企业的一种“生存反应”。1998—1999年，四川长虹终于放弃其一直坚守的“独生子”政策，大刀阔斧地进行了多元化的尝试，目的是想改变本身单纯依靠彩电业微薄利润生存的状态，利用巨大的资金力量进入新领域，为自己寻找新的利润增长点。但四川长虹初期的多元化战略多少显得有些盲目：其进军的第一个领域是VCD，但这个领域进入的门槛低，技术水平要求不高，VCD市场又趋向饱和，竞争异常激烈且处于无序状态，四川长虹作为新的进入者无法与老牌的VCD厂家抗衡。接着，四川长虹开始生产家用空调，1999年在彩电行业已几乎没有利润的状况下，家用空调已成为四川长虹主营业务收入的来源之一。2000年，四川长虹空调业务收入16亿元，占主营业务收入的16.89%，当时其空调业务毛利率为21.98%。但在随后的两三年中，四川长虹空调毛利率跌至15%左右，销售收入比重也下滑至10%以内。四川长虹空调没有显示出明显的竞争优势，市场占有率不及1%，与第一方阵的差距甚远。一度被希望能再成霸业的空调产业并没有支撑起四川长虹的这个理想。2002年，四川长虹通过产业结构的调整，业务发展到12项：彩电、背投、空调、视听、器件、网络、电池、设备、游戏、液晶电视机、安防产品以及应用电视。可多元化成绩始终不理想，核心业务彩电之外，没有一个产业能进入行业前3名。以DVD为代表的视听产品长期以来储备在四川长虹库房里，电池产品一度作为销售人员的工资部分抵扣，而信息家电、医疗电器、冰洗产品等至今仍作为规划方案“躺在”规划部门的案头。5案例1四川长虹的战略之痛（三）背投彩电之战或许是发现了很多产业并不比彩电行业容易赢利，四川长虹很快就又把注意力集中到了自己的老本行上。2002年，四川长虹大力实施差异化背投彩电战略，停止生产第一、二代背投，全力进攻第三和第四代产品，错开与国内企业之间的同类竞争，并借此大作宣传。不但改变了背投在消费者心目中的灰暗、闪烁印象，而且使背投彩电销量有了很大的增长，成了四川长虹业绩的亮点。不过，进入2003年，虽然四川长虹的背投彩电销量持续增长，但其对于四川长虹业绩的促进却越发有限。根据四川长虹发布的《2004中国背投市场白皮书》称，其背投彩电的加权市场份额从2002年的10.22%提升到2003年的14.89%，而全国背投的销量则由2002年的65万台左右提高至2003年的110万台。若以背投平均价格2002年12000元，2003年10000元计，四川长虹在2002年与2003年的背投销售额为8亿元与16亿元，分别占全部彩电销售额的8.4%与13.8%。但与此同时，四川长虹彩电业务的毛利率则由2002年的15.5%降至14.6%。由此可以推断，2003年四川长虹背投产品的毛利率有了较大降幅。这是由于四川长虹对背投大幅降价造成的。2003年4月，四川长虹将其背投产品平均价格下调25%，最大降幅高达40%；而2004年4月，公司又将旗下主流背投产品下调1000～4800元。虽然技术升级及成本降低，降价是必然趋势，但四川长虹如此大的降幅无疑导致了毛利率的大幅下降，降低了公司的盈利能力。在四川长虹大幅下调背投产品价格的背后，反映的是背投彩电作为一种过渡产品，迟早将被液晶与等离子彩电代替。液晶和等离子的价格迅速下降，已经逼近背投彩电所处的价格区间，在这一形势下，背投彩电别无选择，只有把自己的价格重心继续下移。但液晶与等离子价格的下降，缘于技术进步与规模经济所引起的成本降低，而背投彩电降价，则是迫于液晶与等离子的压力以及市场竞争所致，作为相对成熟的产品，背投成本的下降空间相对有限。由此看来，在背投彩电的市场份额被液晶与等离子取代之前，四川长虹不得不面对这一业务利润率的不断下降趋势。三、国际化之痛为遏制经营业绩的下滑，四川长虹高层内部曾出现两种意见：是继续追求规模效应带动发展，还是改为追求高技术含量、追求利润适当并控制规模？当时新任总经理的赵勇选择了后者。由于多方面原因，赵勇主政8个月后，他推行的战略没有收到明显效果。2001年2月，“老帅”倪润峰再度出山。曾有消息透露，倪润峰向四川省有关部门立下了“军令状”，誓言“三年再造一个长虹”。因此，四川长虹必须寻找一个新的利润来源。6上市公司管理经典案例以倪润峰为核心的四川长虹董事会确立了继续以规模取胜的战略思路，并选择走海外扩张之路，力争成为“全球彩电霸主”。（一）遭遇APEX陷阱2001年起，为实现四川长虹的海外战略、提高销售额，重掌大权的倪润峰迫不及待地想打开美国市场的大门。在数度赴美考察之后，四川长虹与当时在美国市场有一定影响力的APEX公司进行了商谈。从2001年7月开始，一车车的长虹彩电便源源不断地发往美国，由APEX公司在美国直接提货。到了第二年，四川长虹通过APEX向美国市场出口彩电已高达320万台，连同DVD销售额超过7亿美元，而这一年四川长虹的总出口额不过7.6亿美元。APEX成为四川长虹在美国最大的合作伙伴。四川长虹为此专门成立了APEX项目组，分别由两位项目经理负责彩电和DVD业务。同时，四川长虹在美国设立了一个联络点，但这个联络点不负责APEX项目的监管，只负责接待。奇怪的事情发生了，一车车的彩电运出去却没能为四川长虹换回大把的美元，APEX总是以质量或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。当时双方签订了规范的出口合同，接货后90天内APEX就应该付款，否则四川长虹方面就有权拒绝发货。但不知为什么，四川长虹一方面提出对账的要求，一方面却继续发货，而APEX方面则总是故意搪塞或少量付款。对账毫无结果，欠款却持续增加。四川长虹海外营销部发现这其中的风险太大，也曾下令不准发货，公司还专门派出高管前去与APEX交涉，但神通广大的APEX总能说服四川长虹继续发货。直到2004年初，四川长虹又发出了3000多万美元的货给APEX