国外TOP8军工企业战略转型概述

1国外TOP8军工企业战略转型概述一、全球最大的八家军工企业概况公司指标市场竞争地位业务组合主要财务指标（以01年的数值计）核心能力主要转型战略1、美国洛克希德马丁公司世界军工企业百强中名列榜首、美国最大的航天和国防工业公司载人航天系统、空间飞行系统和服务、航天发射系统、卫星遥测跟踪和指挥设备、军用及民用商业机构的卫星、电源控制电子系统及科学仪表、战术飞机系统等军品营业额：225.02亿美元总营业额：239.90亿美元在航天、战略导弹电子信息系统以及航空和航天技术领域全面领先的技术开发能力核心领域聚集化战略：（聚集产业价值链的高端）2000年初公司实施公司结构改革与重组计划，取消原有的5个分部，代之以4个核心业务领域部门：战略导弹电子系统、综合空间系统、航空系统、技术服务，在相关领域多元化的前提下保持对传统核心领域的垄断。目前公司准备出售总价值约为14亿美元的非核心部件和分系统业务单位,进一步强化公司在核心业务领域的竞争优势。2、美国波音公司世界上最大的航空航天工业公司、最大的民用喷气客机制造商以及最大的NASA合同承包商公司军用和民用飞机、导弹和航天产品、军民用电子系统以及信息管理系统等军品营业额：190亿美元总营业额：582亿美元在民用及军用飞行器领域全面的技术及制造优势军、民品相关领域的协同化战略：（横向一体化为主）20年代，除继续设计和制造军用飞机外，开始涉足民用飞机和航空运输业务。二战后，把经费重点转向了大型喷气运输机的开发，公司规模逐步扩大。1996年收购了罗克韦尔国际公司的防务和空间分部，1997年8月同麦道公司合并，继续在传统的优势领域中进行横向的一体化。3、英国BAE系统公司欧洲最重要的航空航天以及军用电子系统生产商航空航天产品、智能电子产品、电子和导航设备、航空产品系统技术支援设备、模拟和训练设备、军用炸药、军用飞机军用军品营业额：144.92亿美元总营业额：190.70亿美元在航天航空以及配套电子系统领域强大的技术优势相关领域的多元化战略2002年，公司由英国航空航天公司和马可尼电子系统公司合并而成，完成了相关产品的多元化。2和航空航天电子系统等4、美国雷声公司一家拥有多项领先技术的重要军工企业、美国三大NASA合同承包商公司之一中轻型喷气式军用飞机、反战术弹道导弹系统、防空系统中的空空导弹、地空导弹、船舰自卫系统、鱼雷巡航导弹、陆上海上和空中用的火控系统和监视系统军品营业额：119.69亿美元总营业额：168.67亿美元公司在军用与商务电子、商用航空工业和特种任务飞行器制造业、工程技术与建筑业三个领域拥有核心技术，这些技术的研究成果为公司提供了巨大的创新空间。外延型的产品收发战略：（产业链的前向和旁侧延伸）1994年，比奇飞机公司和雷西昂商务喷气飞机公司合并成立雷声飞机公司。1997年，组建雷声系统公司，由原来雷声电子系统集团E系统公司、德州仪器防御系统公司和休斯飞机公司合并组成，加强公司在电子信息领域的实力。5、美国诺思罗普格鲁曼公司美国政府第五大承包商公司军用飞机设计与制造、防务电子设备和商业航空电子先进系统军品营业额：93.375亿美元总营业额：135.58亿对军用飞行器研发和制造的强大整和能力外延型的产品收发战略：（产业链的前向和旁侧延伸）1994年，诺思罗普公司(Northrop)购并了格鲁曼公司(GrummanCorp)，将两个先进的技术公司结合在一起，从而完成了公司的传统技术的大联合。1994以后公司又通过并购的方式，涉足商业航空电子以及防务和电子系统领域。6、通用动力公司美国兵器工业第一大地面武器合同商航空航天：27%信息系统与技术：23%海上系统：30%作战系统：18%（以01年的销售值计）销售额：121亿美元经营利润：9.43亿美元在坦克、弹药、军械领域拥有强大的技术及生产优势军品领域的全面多元化战略：（产业链旁侧延伸为主）90年代，通过几次较大规模的收购活动，通用动力公司迅速的进入了航空航天以及信息系统集成等新兴领域，实现了从传统的地面武器合同商到综合武器供应商的转变。7、法国泰利丝集团世界最大的军用电子产品生产厂商、也是欧洲第三大国防合同商航空航天业务：33%通信和指挥业务：16%探测和导弹系统：27%信息技术：9%零部件：4%航空电子产品：12%（以01年的销售值计）军品营业额：55.818亿美元总营业额：91.258亿美元营业利润：3.55亿欧元军用电子设备的设计、生产、销售以及维护保持核心优势的需求导向型战略：（政府参与）第二次世界大战后法国的国防工业进入了恢复调整和发展时期，1957年泰利斯集团兼并了法国无线电公司(SFR)产品由单一转向多种经营；20世纪80年代，该集团实施了财政恢复的新战略，把产业重点重新调整在国防电子工业和消费电子产品等方面，3纯利润：2.32亿欧元重点扶持新型的产业。20世纪90年代，国防工业市场收缩，泰利斯集团开始采取向外扩展的外向性导向战略。为了以低交易成本的方式形成优势互补，1997年开始实施以泰利斯集团为核心的战略联盟战略。8、欧洲航空航天防务公司仅次于美国波音公司和洛克希德公司的世界第三、欧洲第一大航空航天军工集团导弹：11%航天：14%防务电子：5%军用飞机：8%欧洲直升机业务：9%空中客车业务：41%电信：4%其它：8%目前，公司在世界商用直升机市场占有率第一，在商用飞机领域市场占有率第二，在军用运输机市场占有率第三。军品营业额：54.05亿美元总营业额：272.87亿美元公司在军用与民用飞机制造、运载火箭、导弹系统、空间技术和国防电子产品方面拥有相当的技术制造优势，同时也是全球领先的商用运载火箭和全球卫星供应商。相关领域的协同化战略：（政府参与）1999年10月14日，法国宇航-马特拉公司西班牙航空制造公司和德国戴姆勒-克莱斯勒宇航公司(DASA)宣布合并组建了欧洲航空防务航天公司(EADS)，使公司在航天航空领域的产品结构趋于全面化、高度化。4二、TOP8军工企业战略转型驱动因素的影响分析指标公司市场机制因素公共决策机制因素路径依赖因素价格机制传导顺畅程度资本市场利用程度产品需求弹性政府集中采购所占比例政府国防招标的规范程度政府对公司研发的资助程度资产对于军用的专用性程度在军、民用两个领域中的转换程度是否和政府缔结了长期的合同关系军用产品民用产品1、美国洛克希德-马丁公司注：占产值教大比例的军用品基本上采取成本加价定价外延式扩张与内部积累并重M-----M/P1注：基本上一直致力于军品领域Y/s22、美国波音公司注：相当比例的民用产品反应了市场出清价格外延式扩张与内部积累并重M/P-----P/M注：根据需求情况调整军民产品的结构Y/q.s3、英国BAE系统公司注：现公司通过资本市场上的合并而成与政府谈判形成双边垄断格局，市场退出机制无法发挥特定作用M-----M/PY/s1M，P分别代表军用、民用领域；M/P（P/M）表示进入两个领域，标在斜线前的字母代表其主营业务领域，细线前后的字母代表一个公司经营范围的变迁过程。2Y/S、Y/qS分别代表很稳定的长期合同关系与一般稳定的长期合同关系。54、美国雷声公司M-----M/PY/s5、美国诺思罗普格鲁曼公司注：积极通过资本市场，强化相关产业链的竞争力M-----M/PY/q.s6、通用动力公司注：利用兼并合并方式完成军品领域的全面进入。M-----M/PY/q.s7、法国泰利丝集团注：发展中虽积极调整经营范围，但是政府的行政计划起到了一定的作用。注：法国政治体制的政府干预传统，使得政府招标的计划指令意味较浓P-----M/P注：发展历史中曾几次调整产品中的军、民品比例。Y/s8、欧洲航空航天防务公司P/M----P/MY/s6指标公司市场影响因素指数公共决策影响因素指数路径依赖影响因素指数民品化程度指数主要的战略转型模式1、美国洛克希德马丁公司4861核心领域聚集化战略2、美国波音公司6.5554军、民品相关领域的协同化战略3、英国BAE系统公司6762相关领域的多元化战略4、美国雷声公司5743外延型的产品收发战略5、美国诺思罗普格鲁曼公司7732外延型的产品收发战略6、通用动力公司6731军品领域的全面多元化战略7、法国泰利丝集团6.5563保持核心优势的需求导向型战略8、欧洲航空航天防务公司6.5544相关领域的协同化战略注：1、图中圆圈代表所研究的8家军工企业，圆中所标数字与其各自的军用品规模对应。2、除横、纵轴所标影响因素外，圆圈直径大小代表对应企业的路径依赖影响因素，圆圈灰度深浅代表对应相应企业产品结构中的民品比例。3、在上表中，前三个影响因子按照所标三种图标，按照影响程度从小到大分别赋值1、2、3加总得出。（其中产品弹性系数按照相等权重加总军、民品的相应赋值，Y/s2、Y/q.s分别赋值为2、1）；，民品化程度由产品销售中的民品所占比例，由低到高按照1、2、3、4赋值。7三、TOP8军工企业战略转型的特征相对于传统的内部积累方式，兼并、合并等外延式扩张在TOP8公司的现代战略转型中占有重要的地位，随着资本市场的成熟，这种趋势还将得到进一步强化；并且，除了为取得产业价值链高端的市场地位外，一种趋势是采用兼并的方式迅速获得公司所欠缺的战略性军品和核心技术，以外部收发的方式补充公司内部的研发。军品领域战略转型的主要目的是为了占据相关产业价值链的战略位置以及获得不同产品的协同效应；而民用品的战略转型主要是出于两个目的：一是将军品领域的核心技术向相关民品领域延伸（部分地决定于核心技术的通用性程度），二是出于熨平军品需求波动大的风险，进入收入稳定的低风险民品领域，此时军、民产品技术上的协同性并不大。公司产品的民品化程度受到多种因素（资产专用性程度、路径依赖性、核心技术在民用领域的应用价值等等）的影响，很难给出一个一般性的规律，但是可以找出一些相关性影响因素：所有八家公司的产品结构都具有一定程度的民品化，但是产品民品化程度与公司规模并没有必然联系。大多数公司根据市场需求及与政府国防部门的关系，调整产品结构中的军、民用品的生产比例。市场机制越健全越有利于公司涉足民品领域；政府公共决策程序越规范，军工企业越没有动机涉足民品领域。资产、技术高度专用于军事领域的公司，民品化程度较差。军品领域需求弹性系数低的公司，民品化程度较差。民品392.00218.8248.9845.7842.2135.4428.6414.88Meanof规模7006005004003002001000注：横纵轴分别代表各个公司的军品规模和总的生产规模，T检验小于0.5，统计上不具有明显的相关性）8初始业务结构对于公司今后的民品战略有一定影响，相对于混合型企业，以军用品起家的企业涉足民品领域更加困难一些。强大的资本市场是公司涉足民品领域的重要条件。产品多元化程度与公司业绩没有必然联系因为军工企业所生产的军用品是一种准公共产品，政府作为公民安全的唯一购买委托人，需要与相对垄断的供方讨价还价，这样作为一个重要利益相关人，政府对军工企业的战略转型起到一定的作用，具体体现在：政府要对军工企业采取一定的规制和干预，政府国防的决策变量（国家政治利益格局、国家防务的战略思想等）也是军工企业战略转型所要考虑的因素，这些因素一定程度上决定了军工企业战略转型的走向。军工企业与政府交易的特征也会影响到企业的战略转型：政府集中采购所占企业产出比重越大、企业与政府缔结的合约越稳定，企业越没有动机进行转型。9国内军工企业战略转型概述一、中国军工企业军转民的总体概况：整个行业的转型是在国家“军转民”的战略指导原则下完成的，因而总体上，军工生产部门的转型基本是政府战略导向的；但部门内部微观企业的战略转型受到市场机制的导向较大。整个行业的转型历史只有二十多年。中国的军工企业基本上属于国防科工委十大军工集团，这十大军工集团代表国家对国有军工资产进行管理，起到部分的行政管理职能，各个军工企业的终极产权所有人基本上都可以归结到国家。各大集团内