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国美电器采购分析报告团队成员与分工彭磊：国美概况介绍何德坤、齐晓海：棋盘博弈法思路和框架、PPT王石琳：棋盘博弈法第一层分析钟丽绮、关颖仪：棋盘博弈法二三层分析、物流和信息化刘嘉悦：采购方案改进梁媛：小结以及整合报告大纲第一部分国美概述第二部分棋盘博弈采购法分析第三部分物流与信息化分析第四部分改进方案第五部分总结第一部分国美概述国美概述国美概况•以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业•首创脱离中间商，与厂家直接接触的包销供销模式•2011年9月，《福布斯》亚洲上市企业50强榜单列第十四，家电零售品牌第一•2012年开展线上业务国美概述采购市场环境•采购市场博弈中占主导地位•“薄利多销”成为压榨剥削•与供应商矛盾•竞争对手发展迅速第二部分棋盘博弈采购法分析棋盘博弈采购法第一层采购战略分析采购战略1）采购方角度分析国美采购的物品分类：•原材料•辅助材料•半制品•零件•成品•投资商品或资产设备1）采购方角度分析采购物品分类模型采购战略投资商品或资产设备杠杆物品通常有很多可以使用的供应商，产品也以标准化，采购风险低，企业每年的采购数量和金额很大，这种大额采购增加了企业对供应商的吸引力。2）供应商角度分析供应商感知模型采购战略就当前的交易和发展潜力来说，国美的供应商普遍认为国美这样的采购商是其核心业务；因此供应商会为获取订单、建立长期合作关系付出巨大努力，一般是建立合作伙伴关系。3）采购产品分类模型与供应商知觉模型相结合采购战略4）初步采购战略分析第一层(采购战略):利用供应商之间的竞争采购战略•国美市场份额大，所以供应商都想建立和国美的供销关系，造成供应商之间的竞争，因此国美议价能力强，在供求双方中国美处于博弈力强的一方，供应商处于弱的一方。•国美现状最适合采用利用供应商之间的竞争作为采购战略。利用或者挑起供应商之间的充分竞争，让企业获得总拥有成本最低的产品或服务。采购战略4）初步采购战略分析第一层(采购战略):利用供应商之间的竞争采购战略第二层采购方案分析采购方案1）竞价招标采购：•在2000年时，国美就向国内的各大彩电厂家发出了一份《彩电采购招商函》，国美准备向国内的彩电厂家采购6000台彩电，涉及3款俏销机型，总标的达到1000万元。•“2009国美视界——中国彩电业发展趋势高峰会”上，国美与夏普、三星、索尼、创维等多家彩电制造商现场签订了总金额达316亿元的平板电视采购大单。•2010年9月7日，国美集团向全球数百家厂家发出300亿元的采购招标函，并承诺国美将于9月21日在全国范围内率先启动十一黄金周，提前拉动消费市场。国美电器发出的300亿元采购大单已经得到众多供应商的响应。采购方案1）竞价招标采购：采购方：参与到生产环节上来。供应商为了抢得份额必须尽可能地给予优惠，在供应商彼此的竞争中，获益不少，以优惠价格实现了招标采购。传统的“生产商生产，采购方采购”采购方事先招标，吸引生产商生产”消费者：价格优惠生产方：因规模经济促使价格下降，在衡量自身力量后以合适价格竞标，同样也提高收益。是否会促使生产方恶性竞争而利益受损，则有待探究。采购方案采购方案1）竞价包销定制：甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制改善零供关系，解除供应商后顾之忧产品更贴近市场，提高产品竞争力采购方案1）竞价中央采购：扩大采购量，提高议价能力将各个地区各个门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商下订单机构精简化，采购费用得到有效的降低2）目标价格和供应商定价评估国美把利用供应商价格竞争理解为简单压价•凭借其市场份额和较强的议价能力，国美更倾向于占压供应商货款，不合理的促销要求、降价采购方案2）目标价格和供应商定价评估国美“压榨性”成本管理模式利润来源：赚取返点•多种收费与低价补贴-以低于供应商要求的价格销售出电器-要求供应商补其差额，承担费用-差额的返点照样收取-供应商对节假日的供货考虑采购方案2）目标价格和供应商定价评估国美“压榨性”成本管理模式利润来源：赚取返点•类金融模式-国美与供应商签订采购合同后，却拖延上游供应商的货款-产生大量现金流，用以店面的扩张采购方案2）目标价格和供应商定价评估国美“压榨性”成本管理模式带来的利益•有助于实行低价战略来获得家电零售市场的份额•保证自己销售的单位产品的利润•“类金融模式”提供大量现金流，促进销售规模扩张采购方案2）目标价格和供应商定价评估国美“压榨性”成本管理模式后果：不利于长期发展采购方案*格力与国美的“分手”事件2）目标价格和供应商定价评估国美“压榨性”成本管理模式市场形势的转变迫使国美转变•供应商实力增强，相对削弱国美议价能力-家电行业的快速并购和整合-供应商的品牌效应•非家电渠道经营扩张，给国美造成隐患-格力等供应商的“出局”•国际竞争对手将对此管理模式造成冲击-国际零售巨头扩张——百思买-供应商偏向友好的合作伙伴采购方案第三部分物流配送及信息化管理物流配送模式1）集中统一配送50多个城市配送中心，覆盖全国近30个省市，零售配送半径达到了100公里。物流配送模式2）物流配送中心管理经理•督导下级完成各自的工作任务，保证物流配送中心的正常运营库管员•向配送中心经理负责，督导库工的工作，也做一些日常的具体工作库工•负责商品的出入库、码放工作，负责商品、库房的卫生，防火防盗工作会计及其他•……物流配送模式3）自营与第三方物流的结合第三方物流第三方物流（7）自营物流（3）可降低成本服务水平参差不齐增值服务不完善缺乏完善物流配送系统信息化管理2007年国美已经与350家厂商进行了供应链信息系统的对接，国美在给供应商下订单时，可以由国美的系统转到供应商的系统，供应商收到国美的订单后，双方可以在网上就价格等细节进行磋商，最后确认采购订单。。2003年完成ERP系统，铺设到各地市门店，实现了对日常业务的事前控制、过程跟踪和事后控制。2009年与SAP，惠普达成合作，历时16个月，完成了对新ERP系统切换上线。国美新的ERP信息化系统采用了SAP的最新版本，并结合国美商业经营管理经验，是中国零售业最先进的信息化系统。网上销售平台整合下游资源（B2C）整合上游资源（B2B）建立起新ERP系统信息化管理建立起新ERP系统订单协同库存协同收入与结算协同促销协同服务协同市场信息协同促销员信息共享商品推广协同北京总部七个分部全国专卖店第四部分改进方案1）寻找与供应商的联合优势•国美“挤压供应商”的盈利模式迫使供应商联合减少与国美合作的数量和机会；竞争对手不断的发展和壮大•必须降低供应链总成本，降低库存水平，需找与供应商之间的联合优势，达到与供应商和制造商之间的资源共享的水平，实现供应链整体最优化改进方案2）成本合作优化•首先，取消进场费，缩短供应商的账期，降低供应商运营成本，这使零供双方合同费用更加透明；•其次，着重厂家、商家、消费者三点形成的零供关系，三者形成资源对接；•最后，零售业低价策略仍是主流，因此为供应商降低成本有利于建立持久，长期合作，同时还利于订单稳定。改进方案3）成本降低协作降低供应商-OME-客户共同的生命周期成本改进方案总结谢谢！