国际化战略与战略联盟

Transparency8-1第六讲国际化战略与战略联盟李新春©2002中山大学管理学院Transparency8-2问题与讨论从小河沟到进入大海游泳，意味着根本性的变化·国内市场发展潜力很大，跨国公司都看好中国市场，为什么我们要往国际市场走？·我们有什么可以赢得国际市场竞争？·如何从OEM进入跨国经营？·商业交易中，强者为王，有奶便是娘·短期行为·缺乏信任·价格压榨战略联盟Transparency8-3你的个案·你的企业或你了解的企业的国际化战略？·国际化战略中最重要的因素是什么？·如何做到“全球视角，立足本地”？ACER海尔TCLTransparency8-4全球化经营目前，跨国公司控制了全球贸易额的60%，国际技术转移的70%，工艺研究的80%，对发展中国家贸易的95%IBM在125个国家运作，用30种语言开展业务，用100种货币结算Transparency8-5国际化经营的企业•全球化是指用标准化产品/服务获取全球市场的战略•总部设在美国，而海外收入超过50%的大企业如：Citicorp,CocaCola,Exxon,Gillette,IBM等•美国100家最大的公司海外利润占37%；美国的外国大企业直接投资超过900亿美元Transparency8-6为何国际化经营？•比较成本优势与国际专业化分工–A国生产产品1的成本为10，产品2的成本为8，B国则分别为6和6，如何国际专业化？•充分利用国外的资源、资金、技术、信息和管理经验•扩大市场-用户•转移特殊竞争力：创新、效率、质量以及品牌优势•获得区位经济效益：将价值创造活动放在最合适的地点•形成最佳经验曲线：规模与范围经济Transparency8-7经济规模或学习扩大的市场范围或规模帮助企业获得制造、营销、研究开发或分销上的规模经济性-能在较大的销售基础上分摊成本-增加单位利润国际扩张的动机地理区位优势低成本市场可以加强竞争优势-原材料-较低的劳动成本-关键供应商-关键客户-能源-自然资源Transparency8-8国际扩张的动机大的投资项目需要全球市场的支撑Weakpatentprotectioninsomecountriesimpliesthatfirmsshouldexpandoverseasrapidlyinordertopreemptimitators增加市场份额国内市场狭小不足以支撑有效经济规模生产投资回报Transparency8-9国际化战略发展周期在企业母国之外销售产品或服务产品需求发展，企业出口产品企业在海外设厂生产发展成标准化产品，生产并向低成本国家转移企业在国内市场引入创新12国外开始在生产上竞争345Transparency8-10需求条件母国自身可以支撑有效经济规模要素条件基本条件-土地，劳动力先进要素-受过高等教育的劳力-数字通讯一般要素-资本，基础设施专门化要素-技术工人企业战略，结构与竞争波特国家竞争优势的确立相关及支撑产业母国对于国际化的成功意义重大Transparency8-11国际化战略中的业务/竞争战略低成本国际化国际差异化具有专门的或先进要素条件的国家更可能采用这一策略如美国、德国、日本通常在母国生产出口到国际市场将低附加值活动放到海外过附加值活动放在母国Transparency8-12国际化聚焦战略国际化低成本/差异化集成在处理多样化市场上是有效的经常依赖于灵活制造，全面质量管理或快速通讯网络技术上先进的企业更倾向于聚焦低成本策略聚焦差异化企业主要在形象和设计上竞争第三世界企业主要通过模仿以低价位竞争国际化业务战略Transparency8-13三种公司战略全球战略跨国战略多国战略InternationalCorporateStrategy国际化企业公司战略Transparency8-14战略与运作决策分散到各个国家的战略经营单位中(SBU)产品和服务按照地区市场细分在每个国家的业务单位是相互独立的假定每个国家或地区的市场是不同的集中于各个市场的竞争InternationalCorporateStrategy国际化公司战略多国战略Transparency8-15产品在不同的国家市场上是标准化的业务/竞争层次的战略集中于总部战略经营单位是相互独立的强调经济规模经常缺乏地方响应能力需要共享资源以及跨越组织边界的协调InternationalCorporateStrategy国际化公司战略全球化战略Transparency8-16寻求获得全球效率与本地化响应能力需要很强的中央控制和协调能力以获取效率，同时需要地方的灵活性和分散决策以获取地方响应能力组织学习是获取竞争能力的关键InternationalCorporateStrategy国际化公司战略跨国战略Transparency8-17进入国际市场最普通的方法不需在其他国家生产具有较高的运输成本对市场和分销很少能控制可能会遇到高的进口关税难以定制化产品InternationalCorporateStrategy国际进入模式选择通过合同关系建立分销渠道出口Transparency8-18企业授权其他企业生产和销售其产品被许可企业按照生产和销售每件产品付给许可方费用被许可方承担生产投资的风险许可方失去对于产品质量和分销的控制权这是进入海外市场风险最低的方法相对低的利润潜力最大的风险来自于被许可方通过技术学习，然后与许可方进行竞争InternationalCorporateStrategy国际进入模式选择许可证Transparency8-19企业在联盟项目内共摊风险，共享资源大多数合资项目中，海外企业拥有产品和技术，本国企业具有当地用户、政策性资源以及对于本地文化的把握可能有文化冲突、目标冲突可能不能理解或协调伙伴企业的战略意图，不同的目标利益间形成冲突国际进入模式选择战略联盟Transparency8-20使得企业可以快速进入国际市场可能是比较昂贵的通常需要复杂的昂贵的谈判法律和管制可能限制国外投资者的股权比例国际市场进入模式收购Transparency8-21在进入模式选择中是最昂贵和复杂的获得最大程度的控制保持对技术、营销和分销的控制需要对于投资国的专门知识和人才如果成功，潜在利润可观国际进入模式选择设立全资分公司Transparency8-22国际化战略选择高协调活动低地域分散化地域集中化活动分部高境外投资分部的广泛协调全球化战略分散化营销的出口导向战略国家中心战略Transparency8-23国际化竞争战略合资企业国外分部国外分公司许可证/合同生产合资企业外国分部出口许可证/合同生产合资企业低高市场复杂性低高产品多样性Transparency8-24跨国公司的挑战•语言，文化，政治，经济，政府干预，劳动力素质•金融市场，信息获取，广告，货币，通讯运输•控制，合同，劳动关系•公共关系管理：与地方政府机构的关系•金融风险管理（兑换率）•跨文化管理•管理者本地化问题全球环境的复杂性全球战略管理复杂性Transparency8-25战略联盟企业之间的伙伴关系他们的企业A企业B核心能力能力资源被整合起来以实现共同的目标开发生产分销货物服务Transparency8-26标准周期市场*获取市场强权*通过补偿性资源进入市场*克服商业壁垒*面对竞争挑战*获得大的投资项目资源*学习新的业务技术联盟的理由缓周期市场*进入到受限制的市场*在新市场进行特许经营*维持市场稳定性快速周期市场*维持市场领导地位*形成产业技术标准*共摊研究开发的费用*克服不确定性*增加推出产品、服务或市场进入的速度Transparency8-27战略联盟的类型业务层次互补（补偿）性联盟减弱竞争性联盟竞争响应性联盟降低不确定性联盟公司层次多元化联盟集成性联盟特许性联盟Transparency8-28业务层次战略联盟伙伴关系建立在通过资源互补提升各方竞争力的基础上互补性战略联盟供应商价值链买方价值链垂直联盟这包括分销、供应链或外包中的战略联盟，通过资源互补合作以提升竞争力如日本制造商依靠与供应商之间的密切合作实施及时库存Transparency8-29业务层次的战略联盟应用战术上的合作如限价避免竞争减弱竞争联盟如国内的彩电厂商价格联盟对于竞争对手而采取的联合力量共同响应策略竞争响应联盟如国际反倾销联盟以降低风险和不确定性降低不确定性联盟如外资进入中国市场的合资策略Transparency8-30公司层次的战略联盟通过联盟使得一个企业进入新的产品或市场领域，实现多元化扩张多元化联盟在两个或多个企业间通过业务的集成性形成范围经济集成化战略联盟特许经营联盟如麦当劳Transparency8-31网络化战略网络战略是使得一组相关企业相互合作的战略如企业集团，供应商网络有三种类型的网络:稳定的网络动态网络内部网络Transparency8-32主要在相对成熟的产业中形成的长期合作关系稳定网络如丰田的供应商网络网络化战略用于协调全球范围内企业内部供应和销售的网络内部网络如企业内部的销售分公司网络在快速技术变革、产业周期较短的产业中发展起来的网络动态网络如高科技企业网络Transparency8-33管理合作联盟中的风险与价值创造竞争性风险风险与资产管理方法产出详细的合同与控制方法发展信任关系**价值创造不完备的合同对能力的误解伙伴不能利用互补性资源将联盟伙伴的专用投资当人质****