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培育人才，建立卓越的团队是企业获得利润的必要条件之一。但是，企业在实现战略目标的过程中，培训往往成为资源分配中的牺牲者。培训有没有效成为企业的最大困惑。根据美国的一项专业调查显示，即使是在培训非常发达的保险业也只有10%的培训费用真正发挥了作用，并且有95%的学员不会将所学运用到工作当中。同时，调查表明，培训如果只是以讲座的形式进行，学员只能记住5%的内容;如果有人示范，有效率在30%;如果有全体的讨论互动，可以有50%的效果;如果在培训中安排了实践活动，则可以保留75%的内容。培训核心价值的产生遵循一定的流程:获得知识→行为改变→养成习惯→绩效改善。企业投入之后需要看到利润，培训工作的评判也要从这个角度出发。然而，从学员行为变化的体系来看，通过培训来改善绩效几乎是不可能实现的目标。培训能够传授知识，但是一个人习惯的养成却很难，需要很长的时间，受到各种因素的影响。一个学员从想做（培训需求提出）→会做（培训中）→实做（培训之后的运用）→乐做（养成习惯）是一个环环相扣的过程。在这个过程中，学员从“实际去做”到“乐于去做”的环节最重要，这个阶段发生在培训结束后的实际工作中，需要主管的辅导与管理，而现实往往是主管不知道自己的下属在学什么。主管在培训后居于最关键的位置，他要善于化解学员培训所学与职场所作的落差，避免员工在接受良好的培训后因失望而离职的现象，承担起员工的后续辅导,让他们享受成长突破的满足与成就感。在泰康人寿，为了最大程度改变学员的行为，培训部门会在培训结束前制定行为方案交给主管，让主管根据这个方案对员工做日后的辅导，并在培训结束后的三个月内对学员的表现做追踪记录。很多培训效果不尽人意，是因为培训的环节没有进行无缝对接，培训的成果在有漏洞的水管中一点点流失了。让学习工作化，让工作学习化工作学习化、学习工作化是培训要达到的境界。培训不是学习的唯一途径，一个人有70％以上的知识是从工作中学到的，企业更应该重视的是职场培训，并在培训结束之后，对员工进行引导。一个培训部是担负不起个人成长、公司发展重担的，只能努力为同事提供及时的帮助，引发他们学习的渴望与成长的需求，创造共同学习的氛围。主管不应该置身于培训之外，如果主管没有改善意识与作为，就会打击下属培训的热情，加速削弱培训的效果。工作学习化会把主管的作用凸现出来，担负起相应的培育人才的职责，这样不仅使学习成为快乐的事，也让工作充满了乐趣。职场培训发展到一定的阶段就需要进行系统的知识培训，这就是学习工作化。培训内容不能与工作相分离，要具有很强的实用性。在泰康，培训部门编写的所有教材都要通过检查，除了与工作联系紧密的理论之外，还要有实际操作的方法、工具与演练的步骤范本，方便员工应用于工作中。如果教材内容与工作存在落差，员工没有能力也没有时间去化解，知识与实践就无法进行有效对接。培养团队意识，以学员为中心在培训中，培养团队意识非常重要，这里有两个层面的意思:第一、培训工作者自己要具备良好的团队意识，配合公司进行团队建设。培训工作者要善于与整个团队融为一体，为其它伙伴提供表现的舞台、提供站在讲台上的机会。同时，要花更多的精力去培养公司的主管，帮助他们走上讲台。讲课是最好的锻炼机会，为了获得学员的认可，主管往往会主动花时间去搜集各种资料，这是一个最有效的学习过程。培训工作者经常提供他人上台讲课的机会，加强大家的参与感，使大家与培训部门荣辱与共，这个范围慢慢扩大就会在整个公司中形成一种良好的团队文化。第二、培养学员的团队意识。泰康人寿对工作伙伴有一个要求:培训要以学员为中心。在泰康，我们努力做到让学员享受培训的乐趣，开班之后学员自己来分组、推选小组长、制定学习计划，让他们有更多的发挥空间与舞台，感到这个培训是“我的”，这个团队是“我的”。以往事事操心的班主任退到了后面，只是在必要的时候提供及时的配合与帮助。培训工作者只是组织者，提供更多的交流机会，让学员来主导学习。培训工作者应该是优秀的资源整合者在坊间流传着“说时重要,做时次要,忙时不要”的顺口溜，出现这种局面往往是因为培训缺乏战略的支持，没有与企业的发展水乳交融。培训必须要符合企业的实际，能够直接解决企业可以预见的问题，为企业的发展目标服务。而且，在企业长期性的培训工作中，必须前后连贯统一，避免重复与低效。