基于战略的梯队人才培养

基于战略的梯队人才培养梯队人才培养三、基于战略的梯队人才储备培养一、认识二、梯队人才一、认识二、梯队人才三、基于战略的梯队人才培养基于战略的梯队人才培养**商场成立于1984年，着力经营百货零售业务已逾26年，已经发展为深圳和广东地区经营商场数量最多、销售额最高的连锁百货企业，正在稳健有序得向全国市场拓展。简介战略分布图坚持“有效益扩张”和“可持续发展”原则发展区域：立足珠三角、拓展长三角、辐射闽三角、面向全中国以自营为主，发展并购、管理输出、加盟、合作开发等模式一、认识二、梯队人才人才发展路径关键人才战略群组三、基于战略的梯队人才培养基于战略的梯队人才培养实践分享——梯队人才培养专业线、管理线双通道发展路径基于员工梯队发展路径，形成员工成长系列培训管理类晋升通道管理类晋升通道专业技术类晋升通道培训、学习、实践管理线专业线一线员工基层管理者基层管理干部中高层管理干部高管一线员工初级专业技术人员中级专业技术人员高级专业技术人员资深专业技术人员一个核心二翼齐飞战略方向发展目标关键成功因素顾客满意度超过80分让天虹员工得到当地同行业中上水平的薪酬和实现自我价值的舞台。关键人才战略群组快速发展华南、东南市场，稳步拓展华东、华中、北京市场，尝试进入西南、山东市场.基于战略的梯队人才培养——关键人才战略群组一、认识二、梯队人才三、基于战略的梯队人才培养流程保障课程体系考核体系师资体系职业发展规划制度保障基于战略的梯队人才培养•招聘流程•招聘测评方法•招聘网络•员工培训体系•储备培养与干部继任计划•发展途径•自我学习热潮•企业文化•绩效管理系统•绩效面谈机制•人才盘点机制•人才测评工具•岗位价值评估与宽带薪酬制度•员工关系管理•员工激励措施选人育人用人留人人力资源规划人力资源工作系统战略愿景•扁平化的组织构架•明确的职位设计•清晰的岗位职责战略人力资源系统职业规划师资体系制度保障考核体系课程体系流程保障梯队人才培养基于战略的梯队人才培养——体系介绍人才需求分析系统人才现状评估系统人才培养系统人才盘点个人发展计划上岗支持和辅导人才需求分析系统确定人才需求人才评估系统评估现有人才人才培养系统弥补人才差距关键岗位界定人才测评形成人才地图数量需求预测人才测评导师系统培训系统基于战略的梯队人才培养——流程保障胜任力标准建立人才管理体系确定人才要求评估现有人才弥补人才差距基于战略的梯队人才培养——流程保障关键人才外部人力资源环境分析内部人力资源环境分析SWOT分析★人才供给战略★关键人才战略★企业战略业务发展目标组织能力★现状盘点人力资源指标预测★需求预测人力资源指标盘点人员数量需求预测★人员结构盘点关键人才需求预测★人才引进战略★人才培养战略★前瞻性、系统性的人才规划与调配针对短板缩短差距明确现状和差距第一阶段胜任力标准和测评第二阶段针对性培养第三阶段人才管理体系专业化人力资源管理战略性人力资源管理基于战略的梯队人才培养——流程保障基于战略的梯队人才培养——流程保障战略演绎行为归纳组织核心能力分析岗位战略产出分析战略性胜任力推导深度行为访谈行为调查关键经历分析胜任力模型高管基层管理者部长区总商场总经理营业员通用胜任力模型领导力模型管理干部胜任力模型通用胜任力模型岗位职责胜任力模型领导力模型任务越复杂，深层胜任力越重要特质与任务有关的知识和技能例如:工程知识,产品知识,谈判技巧例如:耐力主动自觉人际敏感性影响力自信工作复杂性相对重要性高低基于战略的梯队人才培养——流程保障评估标准清晰评估过程客观•基于潜力的评价•挖掘中高端岗位特有的领导力•找到关键,对胜任素质明确分级•发现员工长板，用其所长•发现个人能力与胜任素质标准的差距，加速提升•成立“专家测评委员会”，多方客观评价•在原有绩效、360评估基础上，建立评价中心，多维度科学评价人才基于战略的梯队人才培养——流程保障模拟工作会议案例分析和演说角色扮演模拟邮件处理（公文筐练习）市场敏锐（商场总经理胜任力模型）定义洞察所在区域市场的变化，并以此作为自己工作的行动指南。负面第0级闭门造车，对市场缺乏关注和分析•未能察觉当地市场的明显特点，采用完全不符合当地特征的营销策略•以自己对市场趋势的主观臆测作为工作的方向•对影响市场各要素缺乏关注和总结入门第1级关注市场和竞争对手的基本情况……普通第2级对市场和竞争对手情况进行调查分析……良好第3级对市场和竞争对手情况进行系统性调研和分析……优秀第4级洞悉市场机会并提前做准备……战略性第5级建立市场信息收集机制、信息网络和渠道，并制定针对性竞争策略……基于战略的梯队人才培养——流程保障思维能力个性动机/内驱力知识技能意识较容易发展提高较难改变和提升测评测评寻找短板认识差距针对性提升人才的能力结构人岗匹配团队组合控制人才风险基于战略的梯队人才培养——流程保障低组织成熟度高高个人成熟度低目标岗位合格分值能力长短板针对性的培养计划确认教练与导师明确意向区域培养重点：做好本职工作，提升自身能力指定教练短期（0.5年内）不需配导师培养重点：根据公司需要，横向轮岗指定教练短期（0.5年内）不需配导师培养重点：快速培养接班人，让其帮带指定教练、导师培养重点：重点关注，目标岗位实习或有指向性的帮带指定教练、导师基于战略的梯队人才培养——流程保障轮岗导师辅导挂职学习项目改进标杆学习理论培训依据7：2：1法则××培养计划(人力资源部、导师、教练共同使用)现岗位储备岗位亟待提升的能力项目（由专家委员会测评输出）能力识别长板：短板：培养时间年月——年月导师：主带教练：改进点项目具体方案时间帮带教练考核方式跟进部门××□理论培训□本岗位强化（教练帮带）□轮岗□导师辅导□项目研究□担任教练□指定接班人，制定帮带计划□研发课程人力资源规划共性培养人才选拔任用确定人才需求数量建立人才供需统计表确定内外部人才获取策略能力提升班相关任职经历内外部学经历任职经历日常绩效考核胜任能力考核面试评分项目原人才培养选拔流程个性栽培定期评估人力资源规划共性培养优才识别选拔任用项目现人才培养选拔流程能力提升班相关任职经历确定人才需求数量建立人才供需统计表确定内外部人才获取策略1、增加关键胜任能力模型评估，保证面谈客观性2、识别每个人的能力长短板及培养计划教练制、导师制、自我提升全方位实施，保证业务、心态同步提升缩小选拔面试范围，提升有效性基于战略的梯队人才培养——流程保障职业规划师资体系制度保障考核体系课程体系流程保障梯队人才培养基于战略的梯队人才培养——课程体系人才需求分析系统人才现状评估系统人才培养系统区域总经理班商场总经理班商场总经理后备班商场总经理助理后备班部长强化班部长后备班值班经理强化班值班经理自荐班…………基层管理者自荐班A班新员工入职培训基层管理者自荐班B班基层管理者强化班管理干部后备班A班管理干部强化班基层管理干部中层管理干部一线员工基层管理人员高管管理干部后备班B班商场总经理班MBA、EMBA、高级职业经理人培训班不同职级的能力提升培训不同岗位的专业技术培训基于战略的梯队人才培养——课程体系职业规划师资体系制度保障考核体系课程体系流程保障梯队人才培养基于战略的梯队人才培养——考核体系人才需求分析系统人才现状评估系统人才培养系统区域总经理班商场总经理班商场总经理后备班商场总经理助理后备班部长强化班部长后备班值班经理强化班值班经理自荐班…………公司BSC区域BSC部门考核指标个人绩效指标基于战略的梯队人才培养——考核体系公司BSC区域BSC部门考核指标个人绩效指标公司关键人才准备度区域人才准备度年度输出人才比率与接待实习比率教练帮带满意度与合格率职业规划师资体系制度保障考核体系课程体系流程保障梯队人才培养基于战略的梯队人才培养——考核体系人才需求分析系统人才现状评估系统人才培养系统区域总经理班商场总经理班商场总经理后备班总经理助理后备班部长强化班部长后备班值班经理强化班值班经理自荐班…………公司BSC区域BSC部门考核指标个人绩效指标职业生涯课程职业生涯指导手册个人案例分享定期面谈规划基于战略的梯队人才培养——职业生涯规划职业化技巧职业发展全景图内职涯发展外职涯发展职业规划师资体系制度保障考核体系课程体系流程保障梯队人才培养基于战略的梯队人才培养——师资体系人才需求分析系统人才现状评估系统人才培养系统区域总经理班商场总经理班商场总经理后备班总经理助理后备班部长强化班部长后备班值班经理强化班值班经理自荐班…………公司BSC区域BSC部门考核指标个人绩效指标职业生涯课程职业生涯指导手册个人案例分享定期面谈规划教练库导师库讲师库体验式培训师库培训管理者基于战略的梯队人才培养——师资体系选拔1培养2认证3评优5管理4公司全员教练文化公司中高管担任导师——导师辅导制200余位兼职讲师，开发并讲授近100门课程；总经理率先垂范，每年授课超过50小时。40位兼职体验式培训师，开发天虹特色的体验式课程“海岛生存”、“城市生存”、“沙盘推演”、“寻宝沉船”……，每年满足5000人以上的培训需求，为公司节约拓展费用60-100万。职业规划师资体系制度保障考核体系课程体系流程保障梯队人才培养基于战略的梯队人才培养——制度保障人才需求分析系统人才现状评估系统人才培养系统区域总经理班商场总经理班商场总经理后备班总经理助理后备班部长强化班部长后备班值班经理强化班值班经理自荐班…………公司BSC区域BSC部门考核指标个人绩效指标职业生涯课程职业生涯指导手册个人案例分享定期面谈规划教练库导师库讲师库体验式培训师库培训管理者储备人才培养控制程序培训管理程序公司兼职讲师管理办法员工外出培训管理规范…………