基于集团战略导向的管控模式

课程要求•全心投入，互动参与•认真准备，勤于思考•系统掌握，重点深入培训目标•通过本课程的学习，要求学员了解：•集团战略理论与实践，懂得从战略的高度，系统性的分析、思考内外部环境，通过战略分析、战略制定与战略管理的全过程理解，掌握集团战略变革与内部资源优势重构的要素、程序和方法，懂得运用先进管理思想推动新的核心竞争力的形成，并学会扮演现代企业管理变革的主体角色•通过对机场地产组织管理转型的战略思考，分析集团管控模式的理论与实践依据，建立以战略为导向的集团管控基本理念。懂得基于集团价值最大化的角度，系统思考集团管控问题。在此基础上，进一步了解如何通过系统化的集、分权设计，寻找母子公司管理平衡点，通过有效的管控途径，最终实现集团战略目标主要内容一、集团战略的系统重构：•首地集团需要何种战略？•如何构建集团战略？•方法论与案例二、以战略为导向的集团管控模式：•战略驱动的组织管理转型•构建集团管控系统•方法论与案例第一部分集团战略的系统重构5理论与现实依据：企业家封顶理论•观点：•一个企业能做多大，取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的要点一：战略是企业一切活动的基本依据和原点•观点：•战略是企业一切活动的基本导向•组织变革围绕战略来展开，并需达到战略期望的方向、速度、节奏和结果预期战略是房地产集团管控模式的基本导向要点二：始终不懈的追求整体价值最大化是集团战略变革的基本驱动因素•观点：•始终追求整体价值最大化，是集团成功履行使命、实现愿景的必要条件•集团价值最大化：•通过理念系统来驱动•通过内部关联、战略协同来实现•内部不断优化整合，形成核心竞争力•通过战略绩效系统来保障要点三：在新的形势下，企业家要系统性思考，完成三个转变•1.从机会导向到战略导向转变：•由业务组织快速成长期的机会导向，过渡为以战略指引为基础的战略导向•2.从个人能力到组织能力转变：•企业家个人的能力，逐步转变为组织团队的能力，由个人能力向组织能力转变•3.从业余选手到职业选手转变：•“专业的人做专业的事”，不断提升专业能力，依靠职业素质的提升，提高职业化程度要点四：规避中国企业普遍存在的八大战略缺陷•拍脑袋型：脑袋一拍一个战略•跟风型：流行什么做什么•美好蓝图型：好高骛远，不切实际的口号•战术型：概念不清，战略动荡•高层型：缺乏战略深入宣贯与保守商业机密的有效协调•外包型：战略“是老板的事”、“是战略规划部的事”、“是咨询机构的事”•包装型：战略编制成为对外宣传的“包装”，不具备实质指导意义•任务型：完成上级下达的任务，编制战略流于形式，成了写文章，做完就束之高阁，堆积历年•…误区一：“拍脑袋型”战略•老板拍脑袋，脑袋一拍一个战略•依靠“灵感”、经验，主观决策•特点：•响应速度快•系统性不足与战略振荡，导致组织长期处于振荡状态•中层无所适从，组织发展对企业家个人过度依赖•员工无所适从，战略与执行“两层皮”•战略自身难以系统化，也缺乏有效的管理支持误区二：“跟风型”战略•认为战略可移植，可复制，流行什么做什么•特点：•“人家怎么做，我们怎么做”•追求时髦的词汇、概念•注重战略的外部宣传，而忽视内部宣贯•谈“创新”就是创新战略；谈“多元化”就是多元化战略；谈“突出主业”就是突出主业战略•战略“同质化”，照搬竞争对手、行业标杆做法。同一行业，企业战略都是类似的误区三：“美好蓝图型”战略•对未来缺乏客观判断，对组织期望过高而好高骛远，带来的美好愿景、主观愿望成为“虚幻”、“天花乱坠”的高调战略•特点：•作为“口号型战略”，首先缺乏战略执行和落地的系统保障•各层产生不同理解，因“想象空间大”，而出现内部行为的不协调•高层、职能层、执行层铆足了劲也难以完成目标，年度目标预算与结果误差大，战略绩效失去约束力，同时亦导致后续计划失去激励力度误区四：“战术型”战略•战略、战术的概念不清，战术=战略，外界稍有变化，战略波动非常大而处于动荡状态，很难满足战略作为“顶层设计”的要求，很难为企业其它活动提供前瞻性指引•特点：•“计划不如变化快”，缺乏在战略环境突变条件下的基本价值系统指引•机会导向下，战略“投机”心态明显，短期的战术行为很难上升为战略框架•是战术和不是战略，关注短期利益，无视核心能力的培育误区五：“高层型”战略•视战略为高度机密，除了管理层，员工根本无从知晓。“战略仅仅是高层决策的结果•特点：•战略的设计限于公司高层，组织成员在不参与的情况下，也缺乏内部宣贯和系统反馈，组织成员不了解战略，也就无法有效执行战略•员工始终处于盲从状态，职业生涯规划无从谈起•缺乏商业机密与战略宣贯的协调管理误区六：“外包型”战略•“战略是老板的事、是战略规划部的事，是咨询机构的事”，把战略全权外包，企业内部人员缺乏积极参与和互动，尤其企业高层人员的参与和互动•特点：•组织成员无法深入理解战略•战略编制一蹴而就，一旦形成，就固定不变。缺乏战略管理的跟进，包括战略执行偏差分析与战略动态调整误区七：“包装型”战略•战略编制成为对外宣传的“包装”，“作秀”，失去了实质指导意义•特点：•组织成员无法深入理解战略，更严重的后果是削弱了组织成员对公司战略的信任度误区八：“任务型”战略•纯粹为完成上级下达的行政指令、统一编制、上报战略规划的任务而做•特点：•战略设计流于形式，成了写文章的“文字游戏”•战略做完就束之高阁，堆积历年•更大程度上反映了更高一级集团战略管理体系的不足机场地产企业的战略机场业地产业机场地产机场业“管理服务”政治职能与“效益创收”经济职能的平衡可复制的商业模式在战略指引下的业务增长模式地产企业通常的业务增长模式：异地发展本地发展异地发展价值链创新组织形态直线式矩阵式职能输出：总分公司体制产权纽带：母子公司体制战略追求业务模式是管理转型的必然要求八十年代以贸易起步之后，经营范围越来越广，涉及贸易、加工、文化、房地产等：贸易：在深圳以超级市场与传统百货相结合的模式从事商业零售业务房地产：主要开发与销售中高档的商品化住宅，控股18家房产开发公司，在国内地产界树立“万科”品牌的精品形象商业零售：控股深圳市万佳百货股份公司工业制造：控股深圳万科精品制造有限公司九二年开始了业务转型。到九十年代中期，万科实施专业化战略，由多元化向专业化的调整，出售了所拥有的万佳全部股权二次业务转型，由多元化转向专业化万科文化特点：专业化+规范化+透明度职业化：职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，经理的职责是为公司的发展创造机会尊重客户，让客户满意。衡量成功与否的最重要标准，是客户满意的程度。提供超出客户期望的服务学习能力是成功人士和成功企业的重要素质，万科认为创新是生命之源房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出业务模式是管理转型的必然要求房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出（续）直接融资方面，良好的业绩表现、投资者关系及整体形象，取得资本市场的高度认同。历次筹集资金均严格按照承诺使用，且收益理想。财务指标和股利分配符合上市公司发行新股相关规定，为再次筹资奠定良好基础间接融资方面，保持良好的资信情况，注重维护财务形象，与中行、农行、建行、工行、招行等金融机构建立了长期合作伙伴关系，提供了有力的资金支持形成多元化的融资渠道：2005年，资本市场获得的资金占35.8%，国内银行借款33.6%，信托方式18.1%，境外资金12.5%通过持续增长的良好业绩和股东回报、稳定而贴近市场的分红派息政策、良好的投资者关系管理战略、信息的透明度和规范运作等吸引更多的投资者：首先以募集资金投资项目的良好收益进行偿债当募集资金投资项目尚未产生收益或收益未能满足偿债要求时，以公司自有资金进行偿付；对资本结构、资产质量以及现金流量进行合理调控，使自身具有合理的资本结构、良好的资产质量、充足的现金流量，保证公司的偿债能力资本来源：多元化的渠道投资者信心保证：良好的风险管理能力手段与措施：有利的偿债措施建立了与业务快速发展相匹配的风险管理体系：加强对外部环境变化趋势的研究和把握，做到及时应变以“现金为王”原则，完善现金流管理体系强化员工职务行为准则宣导，完善内部监控机制++业务模式是管理转型的必然要求房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出（续）市场调研项目成本估算可行性论证获取土地项目定位估算初步方案设计目标成本估算施工图设计编制目标成本目标成本录入目标成本修订非合同性成本资金管理付款计划付款录入资金计划合同管理合同录入变更签证结算管理动态成本管理待发生成本预测各产品动态成本全项目动态成本与管理要求相适应的成本管理平台……《新项目发展可行性评审体系》《规划设计工作流程与评审制度》《万科集团目标成本实施细则》《万科集团工程招标管理办法》《万科集团材料采购管理办法》《万科工程合同管理办法》《设计变更、现场签证管理办法》《万科工程预结算管理办法》《工程结算复核实施细则》《万科销售宣传管理办法》……完善的成本管理制度体系……成本管理部：录入、分析成本，主要责任部门财务管理部：录入资金计划、查询项目成本信息工程管理部：查询合同管理、合同执行情况项目管理部：查询合同、变更签证、进度款信息业务部门：了解合同实施状况，合同款的支付等情况……清晰的成本管理责任主体++万科的责任成本管理体系业务模式是管理转型的必然要求房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出（续）市场调研项目环境调研项目投资分析营销策划概念设计识别系统明确目的市场分析（开发/竣工/积压总量）、区域市场分析（销售价格、成交情况）近期政策、法规、金融形势竞争个案项目调查与分析消费者分析（地域分布、购买动机、功能偏好、购买时机、季节性、购买反应、购买频度等）地块状况（位置、面积、地形、地貌、性质）地块本身的优劣势地块周围景观（前后左右，远近景，人文景观）环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安）地块周围的交通条件（环邻公交条件、地块的直入交通）公共配套设施地块地理条件的强弱势分析投资环境分析（经济、法规、目标城市供求现状及走势：以周边竞争楼盘为参照）土地建筑功能选择现实土地价值分析（以周边竞争楼盘为参照）土地延展价值分析（十种因素）成本敏感性分析（容积率、资金投入、边际成本利润）投入产出分析（成本与售价模拟表、回报率）同类项目成败的市场因素市场调查建筑规模、风格、布局和结构装修和设备功能配置物业管理结论和建议目标客户分析文化背景价格定位理论价格入市时机、姿态广告/媒介策略推广费用媒介投放小区规划布局和空间组织容积率敏感性分析道路系统布局（人流、车流）公共配套布局（学校、会所、购物等）建筑风格的形式及运用示意建筑外立面色彩的确定及示意户型比例搭配关系经典户型的功能判断及其面积划分环境绿化概念原则环艺小品主题风格确定及示意核心部分（名称、标志、标准色、标准字体）运用部分（现场、工地围板、彩旗、挂幅、欢迎牌）营销中心（形象墙、门楣标牌、指示牌、展板规范、胸卡、工作牌、台面标牌）工地办公室（经理办公室、工程部、保安部、财务部）功能标牌（请勿吸烟、防火、防电危险、配电房、火警119、消防通道、监控室）123456……地产项目开发价值链……业务模式是管理转型的必然要求房地产业务的异地发展最佳实践：VANKE的管理与标准输出（续）从地块资源来看，万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场。由于土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略在城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此，万科善于“造势”，并形成积聚效应，带动周边市场。但得益更多的是周边市场，而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场城乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业区较远的情况，为了提高吸引力，万科不得不背起