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*采购战略YossiSheffi麻省理工协议工程系统学ElishaGrayII教席教授麻省理工学院工程系统系主任麻省理工学院交通和物流中心主任麻省理工学院民用和环境工程学教授中国22提纲•为什么要研究采购？•价值和风险分析•供应商关系•采购流程•以价值为基础的采购•资本品•外包•电子采购•应对波动性•采购的社会责任3仔细听…供应链是战略性的！采购的重要性与日俱增4材料和服务工资和固定费用利润1950196019701980199020002010采购站收入的百分比%0100505收入销货成本——材料人工成本毛利营运费用（税前）净利润改善幅度（%）“当企业要通过大幅降低成本提升利润的时候，应该先看看自己都买了些什么《财富》，1995年2月20日基础值$1,000M390M275M$335M200M$135M5%$1,000M371M275M$354M200M$154M14%10%$1,000M351M275M$374M200M$174M29%15%$1,000M332M275M$393M200M$193M43%直接原料成本降低比例示例战略性采购对公司的财务表现和股东价值能够产生重大影响杠杆(聚焦于价格的原因)但是：价格只是冰山一角6Source:Bailyetal,ProcurementPrinciplesandmanagement价格交货、支持、残次品、消耗品、培训、存货成本、延迟、验货、理货成本等等采购行为分析7价值—风险分布图8$$$风险/影响高低高低年度支出“复杂”市场•供应商寥寥•产能有限•规格独特•没有替代“简单”市场•供应商众多•产能过剩•标准规格•有替代品9$$$策略性关键性杠杆性战略性常见品通用品潜在问题竞争优势风险/影响高低高低价值—风险分布图策略性采购多次小额采购•交易成本高昂•主要战略：减少交易次数•使用采购卡•供应商管理库存/寄售库存•系统签约•电子数据交换EDI(用于本类中价值较高者）•精益库存1011杠杆采购通用品/采购量大•占支出的很大比例•使总成本(TLC)最小化•做好根据总成本更换供应商的准备•持续分析供应商市场，了解新供应商•保持合同短期性，为价格波动保持弹性•数量杠杆(+必要时的现货采购)•将各个部门的采购集中进行•给供应商增加潜在采购量•参加或组织横向联合、集体采购•合同应确保供应的持续性1112关键性采购采购量有限，但属于瓶颈•包括：定制化设计的工具、资本性设备、支持服务、特种商品•减少差异•减少库存品类（SKU）/实现商品和服务的标准化•制定资产全生命期管理的方法•确保供应•长期合同•保留较高水平的安全库存•寻求替代•寻找替代品•另觅供应商12注：降低成本的潜力有限，但有公共影响不佳的可能13战略性采购战略性产品、形成竞争优势的服务•建立合作伙伴关系•各个层次构建合作协议、合作关系•包含收益共享机制的长期合同•联合开发产品•合作创新•可以进行联合投资•始终保护企业自身•发展替补供应商•寻找替代性产品1314价值风险分布图——战略14$$$风险/影响高低高低策略性关键性杠杆性战略性•精简采购流程•减少采购活动•使交易次数最小化•供应商管理库存（VMI）•降低风险•淘汰•替代•简化•战略联盟•共降成本•合作伙伴关系•有限的全球采购•发展供应商•使杠杆最大化•标准化•整合采购量•降低交易成本•全球采购•积极采购价值风险分布图——战略15$$$风险/影响高低高低策略性关键性杠杆性战略性增加价值并与供应商建立合作伙伴关系找到更多供应商或改变工程规格；降低复杂程度降低复杂程度并整合采购供应商关系16供应商关系17以交易为中心以合作为中心沟通合同期限长短供应商参与•高价值产品•高风险产品•复杂的供应市场•低价值产品•低风险产品•简单的供应市场Source:A.T.Kearney/TheProcurementGemstrone18战略性采购改进产品规格联合改进程序关系再造全球采购最优价格评估集中采购量•优化物资流•理顺订单流程•开展培训以减少浪费•合力使服务效率最大化•通过测试产品性能进行价值分析•协调规格、采用行业标准•“自制”和“采购”之间的战略性取舍•战略性结盟、合作•培养企业联系人员，并赋予权力•供应商治理•扩大供应商地理覆盖面•在新兴市场发展新供应商•利用全球供需失衡的机会•比较总成本/总价值(TCO)•网上拍卖、招标•建立“应然成本”模型•引入新供应商•将企业各部门的采购量集中起来•整合供应商数量•将子门类打包再采购运用采购杠杆和关系战略——举例运用采购杠杆和关系战略——举例19关系杠杆Source:A.T.Kearney/TheProcurementGemstrone战略性采购改进产品规格联合改进程序关系再造全球采购集中采购量最优价格评估采购流程20采购流程21内部评估市场评估收集供应商信息采购战略招标流程谈判选择合同执行评估和报告汲取教训确保履约内部评估22•确认品类定义•验证基础信息•识别企业的客户•识别关键的利益相关方•了解现有采购流程根据供应商市场划分的支出类别23Source:A.T.Kearney评估市场•分析市场形势和趋势•识别供应商的圈子•竞争对手在做什么？24收集供应商信息•供应商调查•评估标准•验证支出分析2526制定采购战略•制定规格•识别采购杠杆•制定最终情景•决定如何对待大供应商26招标、评标•确定评标标准•决定招标形式•确定给供应商的信息•撰写邀标书•开展招标•确定供应商短名单27谈判和选择•与供应商谈判•听取未纳入投标书的服务•选择供应商•签订合同28实施•制定品类实施计划•制定沟通计划•制定评估和审计计划•获取智慧资本2930反馈循环30评估和报告汲取教训确保履约明年/下个合同关键采购杠杆31巧用购买力产品/服务规格合理化联合流程改善关系再造提高信息透明度全球采购供应竞争力分级32垄断单一来源双寡头寡头竞争性市场大宗商品•增量•合作•投资•打造内部能力•大批量折扣•显示非独特性•协调采购；制造；首席XX官；营销…•创造盲目价格竞争•确保寡头不能“规避”流程•在所有供应面前保持可信度•公平、平衡地对待供应商•尽量避免供应商合并•把业务给非现有企业•保持在大宗商品市场的可见度•确保自己了解额外的服务及其价值当个好客户•您多长时间做一次供应商调查，以了解他们跟您做生意的难易程度？•别把合同留给律师—未来的用户必须参与•再严密的合同也有漏洞，依赖人和谅解来填补•当采购部或法务部把合同丢给对方以后，它就是供应商和客户唯一的记录—且未必反映需求•小公司做的更好•它们更依赖于供应商•不要不好意思寻求帮助、想法和创新•市道艰难时帮助关键供应商•例如：宝洁公司2008年提供长期合同；用它自己的信用帮助供应商获得融资；向供应商投资33复杂关系•复杂度植根于：•多份合同、多次采购•同时既是买方又是卖方•上游情况看不清•疏忽:•管理每份供应合同的供应合同经理•负责供应商关系的高管•可以包括一个负责总体关系的委员会•当企业也是卖方时：•每份合同的销售合同经理•销售高管•可以包括一个委员会。应与供应高管互动•审计第二级和第三级供应商•在原合同中确保接触渠道和流程——特别是风险规避34以价值为基础的采购35以价值为基础的采购36以价值为基础的采购•采购以外的价值•除了被采购的产品和服务，供应商还能提供什么其他资产或能力？•战略性问题：•供应商是不是更善于做现有工作（如存货管理、售后支持、产品开发等）？•供应商能否降低风险（如缓解瓶颈、关键部件采购；应对供应中断；汇率）？•供应商能否提供某些其他优势（如差异化因素、新产品）？•供应商能否帮助我们扩大产品组合，满足客户新的需求？37传统采购•聚焦于价格•总持有成本•以流程驱动的采购•寻求可比性•参与确定规格•首席采购官向管理委员会汇报•采购技能•独立采购；为业务服务以价值为基础的采购•聚焦于价值•总贡献•依据战略意图采购•寻求差异性•参与战略•首席采购官成为管理委员会委员•业务技能•采购与业务部门的利益相关方协调、联系38以价值为基础的采购39供应商评估39成本竞争力行政管理技术、系统可持续性创新响应速度改进物流质量供应商的关键业绩指标(KPI-s)40优先排序的关键业绩指标权重绩效顺序:•准确性•完整性•可靠性•••••9.09.08.07.57.5••01234567外部供应商A外部供应商B内部供应商资本品41采购二分法42直接材料间接材料资本品!资本品采购超越标准采购：•强调生命周期成本•估算残值•产品试用•比较租赁和购买•财务考虑：•税金•政府补贴•社会因素43资本品生命周期成本的一些元素规格价格采购安装运营处置资本品生命周期成本的一些元素规格价格采购安装运营处置设计规格请求资本品生命周期成本的一些元素设计规格请求规格价格采购安装运营处置采购价试车启动零件运输保险税费资本品生命周期成本的一些元素规格价格采购安装运营处置设计规格请求采购价试车启动零件运输保险税费采购：选择、招标合同签订订单合同管理第三方验收收据：行政管理验收发票处理存储：机会成本设施成本资本品生命周期成本的一些元素规格价格采购安装运营处置设计规格请求采购价试车启动零件运输保险税费建设安装验收/测试现场验收试车培训认证资本品生命周期成本的一些元素规格价格采购安装运营处置运营维护调整停工期备件库存能耗消耗品资本品生命周期成本的一些元素规格价格采购安装运营处置退役处置再利用报废出售培训当心：•漫长的审批流程•当批准时—过早通知供应商，导致供应商掌握主动•采购部门应坚持在流程中为谈判和签约留有足够时间•合同中要包括履约标准和保证51外包把一系列活动、职能或服务转交承包商52•外部供应商能力更强•外部供应商产能更大或更适用•腾出资源另作他用•降低运营成本•通过将资产卖给提供者注入现金•降低或分散风险•缺乏内部资源•有意更专注于核心业务•供应商有规模经济性为什么要外包？•工作内容定义得当•各方权责分工明确•与供应商关系良好•供应商质量高•有效管理、监控合同•单一联系人•每个季度进行有效的业务评估•定期现场拜访•关键业绩指标（KPI）与时俱进•沟通、沟通、再沟通成功的主要因素•全面的服务定义——实际的需求是什么？•服务改进流程——持续改进；审计和报告程序.•有能力补充或删除服务•有变更采购量的程序•服务水平（有意义的考核、目标值、关键业绩指标等）•服务奖励（共担风险、共享回报）•双方要实现的目标•验收流程•供应商的责任——合同管理.•客户的责任——互利共赢的伙伴理念•风险/回报？（慎用）合同关键要素•控制权变更程序•双方批准？•鉴于可能引入竞争对手，应纳入知识产权保护•避免被“锁定”于：•特定技术•特定解决方案或服务•特定供应商——虽然外包合同的本质决定了它的期限较长•持续的市场测试或对标•争议解决•关键员工的变动•关键员工的评估•关键员工的招聘合同关键要素（续）•解除程序•不可抗力•为新承包商纳入培训和支持•文档记录回收和销毁•资本性资产的所有权；设备、厂房搬迁的成本（公担？）•知识产权的所有权•知识；数据工作成果；工程设计；供应商名单；价格数据；制造流程说明；软件；工程试验数据；工程分析…•公司是否保留足够以下知识？•监控承包商绩效•重新把外包服务转由内部进行•对工程技术人才的影响合同关键要素（续）固特异的例子•在一个削减成本的项目中，北美的固特异轮胎和橡胶公司外包了40多项间接支出类别。固特异的一位发言人声称，这个交易“将在2008年前节约十亿美元，并让买方专注于战略性和直接性的支出”。•外包的支出类别包括：•运输•分销•维护•修理•运营•包装•能源•营销服务•2004年3月，固特异—邓禄普欧洲公司将其所有的间接支出外包给IBM十年。公司估计，两年内将节约采购成本5000万欧元。5859“自制”还是“外购”从里佛鲁日（RiverRouge）到雷森迪（Resende）60行政职能Lochpe-MaxionMeritor(Rockwell)RemonPowerTrainVDODelgaCarese内部物流UnionManten大众汽车底盘车轮引擎驾驶室车体喷漆