大型体育场馆赛后运营的策略思考

大型体育场馆赛后运营的策略思考作者：事业发展部创新与高效――大型体育场馆赛后运营的策略思考近几十年来，我国体育场馆的建设数量和速度都很快，尤其是为２００８年奥运会而建设的大型体育场馆，耗资巨大。但如果仅仅为一次比赛兴建这些场馆，对任何一个举办赛事的城市和地区而言，都将是很大的经济负担。赛后运营的状况决定着巨大投资能否获得相应收益，是每一个大型体育场馆生存、发展的关键问题。实际上，大型体育场馆的赛后运营已经成为政府、投资者、设计师和运营商的共同关注点。体育场馆赛后运营模式与投资、设计、管理等多方面因素相互影响，而成为体育、经济管理、环境等众多学科交叉研究的对象。随着我国计划经济向市场经济体制改革，大型体育场馆运营模式也在发生着变化。本文以华体集团作为大型体育场馆赛后运营的经营主体来探讨大型体育场馆赛后运营的创新模式以及应采取的措施。一、运营手段的创新解决大型体育场馆赛后运营问题，实际上也是解决竞技体育，社会体育如何并行发展的问题。大型体育场馆不仅应为运动员比赛、训练的场所，而更应采用多元化的经营手段向广大群众开放，充分考虑赛后的群众健身、休闲、文艺演出、展览、商业、餐饮、娱乐、购物等非比赛功能和对外经营需要，提高其利用率，充分发挥其社会效益、经济效益。在此我们以２００４年某段时间日本的六座体育场馆为例，在此期间六座体育场馆无一例外，每座都在进行体育比赛、展览、演出等经营活动。其中东京体育馆在举行第31届高中排球比赛；东京国立体育场在举行运动会；代代木体育馆在举行大型演唱会；大阪城体育馆在举行迪斯尼冰上演出，同时在举行2007年大阪世界田径赛展览。尤其值得一提的是巨型室内体育场--东京巨馆（TokyoDome）。它建于1988年3月，场地面积13000㎡，建筑面积46755㎡，能容纳55000观众。东京巨馆是职业棒球队巨人队(YomiuriGiants)的主场，也是日－美职业棒球联赛的主场，每年举行超过６０场职业棒球比赛见(见表1)除棒球比赛，1989－2000年还举办过12次国际体育比赛。同时，它还是日本最大的演唱会场，每年都有各种大型音乐会在此举行(见表2)。除此之外，球场看台下部及周边还设置了大量的附属设施：旅馆、大型游乐场、纪念品商店、餐馆、小型博物馆、健康中心、室外休闲广场(街道)。无论是否有比赛，都由于这些附属设施的设置聚集了大量的人流，带动了相关产业发展，形成了巨大的经济效益(见表3)。表1.东京巨馆(TokyoDome)2005职业棒球比赛日程表月份3月4月5月6月7月8月9月10月12月全年合计棒球比赛次数(次)81411121711104188表2.东京巨馆(TokyoDome)2003--2006年音乐会统计表年份2003年2004年2005年合计演奏次数(次)12112144表3.东京巨馆(TokyoDome)2004.2--2004.7利润统计表体育娱乐餐馆旅馆商店房地产金融其它(物业管理等)营业额(日元)1829600000074110000004775000000344700000045710000002749000000利润(日元)5294000000-860000002440000002591000000612000000128000000从表中可以看出，利润额最高的还是体育娱乐项目，体育建筑本身的特点与优势成为了吸引观众的亮点和开发体育相关活动的契机。围绕“体育产业”做文章的经营手段共同构筑了高效运营的体育场馆。我国近几年也在部分场馆中开展了经营手段的创新。如十运会南京奥体中心共有体育场、体育馆、游泳馆、网球中心和冰场5个场馆，当初设计建设时就为未来多种经营预留了很大空间，如各场馆都设置了商务包厢(181个)、贵宾会议室(25个)、餐饮用房(每个场馆均有，可容纳100－1600人不等)和配套商业服务设施等。十运会时被用做新闻中的体育科技中心，可布置成107个商务套房；奥体中心的中心公共区域也预留4.3h㎡的商业、服务用房；150米高的奥体观光塔上，在101米处建设了能一次性容纳75人的观光平台等。以期利用文艺、展览、会议、培训、旅游以及商业等经营手段增加效益，真正做到自收自支。又如江苏五台山游泳馆，近两年不仅举办了全国跳水奥运选拔赛、残运会游泳比赛等多项全国大型比赛，而目在非赛时调整建筑功能布局：将跳水馆垫板，启动了大池、训练池等增加培训场地1000㎡，结合发放健身卡、增加俱乐部会员等多种经营手段，取得了良好经济效益(见表4)。表4.南京五台山游泳馆2003年、2004年经营状况年次游泳人次(万人)创收(万元)利润(万元)2003年1408702892004年1301128311二、基于价值链分析基础上的经营策略创新价值链是判定竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势的一项基本工具，是每一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。因此，我们要寻找体育场馆在市场化运作中创造竞争优势的战略方法就必须先分析体育场馆业的价值链(见图1)图1.体育场馆价值链价值创造体育场馆基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产物业市场和销售服务1、产业吸引力决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好理想地加以改变。任何产业，无论是国内的还是国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力以及现存竞争对手之间的竞争(见图2)。图2.决定产业盈利能力的五种竞争作用力2.新进行企业3.买家4.替代产品1.供应商5.行业内部竞争程度同样，决定体育场馆盈利能力首要的和根本的因素是体育产业的吸引力。因此，我们首先要分析体育产业的吸引力如何。虽然，目前我国体育产业发展的规模较小，发展也不平衡，但是其发展的潜力是不可忽视的。市场需求是经济增民的真正和持久的拉动力。作为一个新的经济消费热点和投资热点，各类体育消费正在逐步膨胀。同时也吸引了越来越多的投资者。体育产业可以带动许多关联产业，包括：旅游业、服装业、交通业、建材业、通信业、机械业、广告业、娱乐业、博彩业、新闻出版业和物流业等。正是这种较强的关联性使体育产业能够叠加到其他产业中去，创造出1+1﹥2的效应。也正是这种较强的关联性使得体育产业具有带动国民经济增长的潜质。因此，体育产业是一项非常有前途、充满潜力和机遇的产业。2、最优化产业结构中互相联系的各项价值活动一项价值活动的成本常常受到其他活动实施情况的影响，因此，如果仅仅考虑产业结构中一项活动本身的成本而忽视与它联系的其他活动的成本状况将最终影响体育场馆的总体成本。贯穿价值链中各部门、各环节的活动并共同实现最优化是体育场馆成本优势的强有力的来源。根据产业结构和价值链分析，大型体育场馆的联系主要有三类:价值链的内部联系，与供应商和营销渠道的纵向联系，与相关业务单元的横向联系。首光对于价值链的内部联系要做到协调、优化。避免条块分割,相互封闭、各项目独立经营的局面，使场馆与项目、场馆与基础设施、配套设施密切结合，各种功能综合配套，主场馆要与附属设施共同组成一个相辅相成的完整系统；其次对于纵向联系体育场馆应通过考察器材、设施或其他方面的供应商和销售渠道行为如何影响每项价值活动的成本，或考察其反向影响来协调或联合最优化来管理这种联系，进而降低总成本；对于横向联系主要采取整合共享的策略。各个互相联系的业务单元通过共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，常常可以明显降低其相对成本。如把场馆中一个项目部门推广获得的成本削减的经验应用到其他项目的推广上，达到降低总成本的目的。3、经验曲线经验曲线也叫“学习曲线”，代表在不同生产量下的长期成本的变动。根据定义，经验曲线理论包含以下两条基本原则(见图3)累积经验成本经验曲线价格经验曲线（1）单位价值(产品或服务)的价格是个函数，它随着行业所累积的经验而下降，并且是可测量和估算的。（2）单位价值(产品或服务，)的成本是个函数，它随着该企业所累积的经验而下降，并且是可测量和估算的。经验曲线在以服务为手段的体育场馆上的意义是随着体育场馆经验的增加，体育场馆将变得更有效率，进而导致成本的降低。如随着时间的增加，员工对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，甚至停止。而且从经验曲线的价格曲线并结合实际我们可以得知，体育场馆服务的价格变动也是有规律的，随着行业规模和市场容量的扩展，同样价值的服务价格会下降。下降是必然的，而上涨是偶然的。在必然下降的过程中，作为服务生产者的体育场馆，用营销策划手段，在一些时点，短期提高价格和利润是可以理解的，但一定要把经验曲线总结的规律牢记在心:价格下降不可避免，如何在这一趋势中管理成本，服务的成本也跟上这一趋势的速度，方为上策。4、CI战略体育场馆的形象战略也可以说是品牌战略，因为如果体育场馆树立了自已的形象，也就相当于树立了自己的品牌。具体来说是指体育场馆运用统一设计和统一的大众传播媒介，塑造出与众不同的场馆形象，并加强与旅游业、交通业、建材业、通信业、广告业、娱乐业和物流业等相关产业的信息传递，引起它们的注意和兴趣，使其对场馆形成正确的感知认识，从而达到激发他们欲望与行为等目的的一种策略。体育场馆的形象既包括场馆的建筑、卫生状况、座椅舒适程度、停车场、设备设施等硬件形象，也包括场馆管理、服务质量、员工精神面貌、场馆文化等软件形象。在体育场馆CI建设中将以创建具有中国特色的品牌形象为目标，从而形成强大的品牌效应和独特的文化个性，赢得消费者的高认知度和忠诚度，提升场馆的竞争力。5、CS战略情感战略类似于关系营销，是以顾客情感为特质的战略，关注于顾客的心理需求，通过各种沟通手段让顾客在消费过程中获得心灵满足，从而从心理上认同场馆的服务。如建立完善的顾客反馈机制，明确顾客对场馆的印象如何，还有哪些不满意的地方；对老顾客实行优惠或奖励政策；对于潜在顾客首先要了解和掌握他们的消费心理和消费行为，引导他们的消费习惯；通过五种感受(味觉、视觉、触觉、听觉、嗅觉)来吸引顾客：有没有让我着迷的比赛，是否方便停车，场馆里的休息场所、厕所、走道和出口等是否干净，项目是否丰富，是否有安全感，有没有饮食供应等。通过情感战略的实施，体育场馆就可以大大提升顾客的忠诚度,巩固自己的市场份额，提高核心竞争力。三、大型运动场馆运营过程中的融资方式创新长期以来，我国体育场馆建设主要以政府投资为主。近年来我国开始采用多种融资方式建造体育场馆，如BOT、TOT方式、奥运场馆项目法人招标等等。但在大型体育场馆的运营融资方面，国内还没有新的突破和尝试。我国由于各种环境和条件的限制，发展不动产证券化业务尚处于研究、试点阶段，在此，对体育场馆运营的资产证券化融资方式进行探讨，为拓宽我国大型体育场馆的运营融资渠道提出我的建议。1、资产证券化的概念资产证券化(Asset-BackedSecuritization)简称ABS，是指将缺乏流动性但能够产生现金流的资产，通过结构性重组转变为可以在金融市场上发行和交易的证券，并据以融资的过程。在这一过程中，原始权益人将被证券化了的基础资产转移给特别目的载体(SpecialPurposeVehicle简称SPV)，SPV以该基础资产所产生的现金流为支持向投资者发行资产支持证券，并用发行收入购买基础资产，最终以基础资产所产生的现金流偿还投资者。体育场馆资产证券化融资是以场馆设施的收费为基础，以体育场馆未来的收益为保证，或(和)以政府的税收作为担保，通过在金融市场上发行债券来筹集场馆建设和运营资金的一种融资方式。体育场馆资产证券化融资的流程是:发起人将被证券化了的场馆资产(如会员收入、电视转播收入、冠名权收入、场地出租收入、广告收入等)出售给一家特殊目标机构(SPV