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大型国有企业战略性新兴产业转型路径研究2010年10月国务院发布了《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，明确提出我国战略性新兴产业发展的中长期目标。七大战略性新兴产业成为我国经济的先导性产业和支柱性产业，推动企业向战略性新兴产业加速转型，也成为我国加快发展方式转变、推动产业结构优化升级，赢得全球发展战略主动权的重要方向。国有企业作为我国重要的支柱经济，应顺应当前局势，抓住战略性新兴产业的发展契机，顺利实现转型和弯道超车。通过研究我国大型国有企业战略性新兴产业转型路径，便于企业寻找到解决问题的合理方案。大型国有企业战略性新兴产业转型路径研究，能够帮助企业进行转型路径选择，进而实现卡位发展，掌握发展主动，为国有企业战略转型提供重要参考和必要决策支撑。1大型国有企业战略性新兴产业转型应满足的基本条件改革开放以来，我国大型国有企业走过30多年的艰巨历程，取得了举世瞩目的成就。企业生存能力加强，技术实力得到提升和加强，企业员工意识有了质的改变，市场对接能力得到加强，并逐步走向世界，成为中国经济的主导。随着新一轮经济变革期的到来，我国大型国有企业面临严峻考验，新技术产业需要转型，传统产业更需要转型。大型国有企业向战略性新兴产业战略转型，需要具备一定的转型环境基础和基本条件，包括：政策条件、体制与机制条件、技术条件、资源与能力条件、市场条件2等。这些条件限制了企业在转型中对路径的选择。1.1政策条件首先，大型国有企业转型要考虑企业所属产业的产业政策，深刻理解国家政策指导方向和产业规划的具体内容，加强理论学习和实践结合，保证企业发展的总体战略和国家规划及产业政策的一致性。二是，要关注财政、环保、土地、金融等各类政策，并评估产业政策的协调性。三是，大型国有企业要密切关注区域政策的差异性，地方政策是否对相应的产业提供更好的扶植政策，是否对地方产业有详尽可落地的规划方案。1.2体制与机制条件面对转型要求，大型国有企业的体制、机制及经营理念必须要适应新的竞争环境的要求。体制机制转变不到位，会极大地束缚国有企业战略性新兴产业的转型进程,包括业务协同发展机制、科研生产与市场营销相协同的机制、人才培育、选拔、激励等机制。通过完善公司法人治理结构，重点规范现代产权制度，推进体制、机制创新，形成管理边界清晰、业务流程顺畅、集权和分权相统一的领导体制和工作机制，推进和完善现代企业制度，积极创造有利于大型国有企业战略性新兴产业战略转型的体制和机制。31.3技术条件从产业角度来看，战略性新兴产业是技术密集型产业，这个产业的技术是否成熟、技术路径是否明朗、技术发展趋势是否清晰等，决定了其产业化规模和能力。相对技术成熟度高的产业风险较小，进入技术门槛较低，具有较强的可预期的发展空间。从企业角度来看，企业是否具备行业内领先的技术，技术研发的硬件和软件能否支撑企业研发，与其他产业相比，是否掌握关键核心技术等，成为企业竞争中需要考虑的技术条件。因此，企业需要积极构造多层次的创新机制，建立起包含高校和科研机构的，产学研一体化研究平台，推进建立企业技术中心或工程技术研究中心，鼓励推动科技成果转化,注重引进和培育一批高端技术人才，建立技术研发团队。1.4资源与能力条件企业转型需要相应的资源及能力的匹配。企业最好具有区域资源配置的优势，具有可以获取的自然资源和社会资源。同时，企业需要在人才、资金、信息等方面具有积累或独特的资源优势。另外，企业能力也是转型的重要条件，包括市场、营销、技术、品牌、生产、流程管理、财务管理、客户管理能力，以及资源整合能力、投融资能力等。41.5市场条件战略性新兴产业一般是处于一个相对竞争性较差的市场环境。例如，移动互联网、物联网、新能源汽车等，技术路径不够清晰，市场尚未完全启动，商业模式尚未成型，市场发展趋势尚未确定，企业需要深入研究和分析市场，理解市场的走势和变化。企业要么是主动开发和培育市场，要么等待去捕捉未来成熟市场的机会。另外，还要考虑是否存在市场壁垒，国际市场是否存在贸易保护和市场准入等。战略性新兴产业的某些市场也存在竞争激烈的情况，比如新一代信息技术的三网融合市场、新能源的太阳能市场等，企业在战略转型中要考虑在这类竞争性市场上的核心竞争能力，评估企业市场发展空间。2大型国有企业战略性新兴产业转型可能的路径选择转型的大型国有企业分为两类：高新技术产业和传统产业。根据两类企业不同特征，产业转型的适用路径及战略性新兴产业培育的战略并不完全相同，需要进一步深入分析。2.1基本路径类型大型国有企业战略性新兴产业转型的基本路径简单的归为五类，分别是：产业升级型、产业拓展型、产业培育型、战略投资型、兼并重组型，如下图所示：图表1大型国有企业向战略性新兴产业转型路径5路径一：产业升级产业升级路径指的是，企业本身为高新技术产业，甚至可能属于七大战略性新兴产业的范畴，通过产业升级实现原有产业的技术升级和产业升级。企业转型发展的途径是，以原有产业技术为基础，在充分借鉴原有产业技术的基础上，依托新兴技术进行产业升级。通过技术升级、规模化生产实现产业化。路径二：产业扩展产业拓展路径指的是，企业本身为高新技术产业，有可能属于七大战略性新兴产业的范畴，在原有产业链的升级和拓展的同时，借助在产业链关键环节所积累的资本优势、技术优势或市场优势，依托新兴技术革新，向产业链上游或下游扩展，实现战略性新兴产业的转型。路径三：产业培育这类转型的主要活动发生在国有企业内部，是传统产业向战略性新兴产业转型的通用路径。国有企业公司在发展主营业务的同时,有6目的、有选择地在战略性新兴产业培育新的项目，经过一段时间的发展，新项目逐渐发育，成长为企业新的主业。产业培育类的企业对产业调整有明确的目标和方向，能有计划和有目的地跨行业进行战略性新兴产业转型。路径四：战略投资大型国有公司在传统主营业务以外的战略性新兴产业进行大规模投资，从而形成新的业务结构。即通过对外投资方式向战略性新兴产业的跨行业转型。通过投资实施转型的企业一般是利用资本市场，发挥资本运营能力优势，通过参股或控股方式，与合作方共同介入新的产业，业务的发展或多或少对合作对象有所依赖。转型可能会出现两种预期：一种是投资失败，对外投资难以产生效益，难以成功实现战略性新兴产业转型；另一种是投资成功，投资的项目发展较好，逐步发展成为企业主营业务，实现企业跨行业向战略性新兴产业的转型。路径五：兼并重组大型国有企业通过资产重组、兼并收购、资产置换等资本运作的方式，在资本市场实现借壳上市的跨行业战略性新兴产业转型。通过向上市企业注入新的业务，改变企业的发展方向，进而调整上市公司的产业结构，改善其经营情况，提高盈利能力，保证上市公司能够持续发展，实现向战略性新兴产业的转型。兼并重组的上市公司中的重组对象有两类：一类是被特别处理的ST、PT公司或面临特别处理压力的公司，另一类是资产质量尚可,但缺乏发展后劲的公司。注入的新业务后，整合后的新企业具备战略性新兴产业的发展基础，容易整合7更多的社会资源发展。2.2路径选择大型国有企业战略性新兴产业转型发展的总体思路：以科学发展观为基础，紧紧围绕国家产业政策，深刻理解现有产业基础、区域经济现实需求和企业核心诉求，坚持以市场导向，以创新为动力，把握世界新科技革命和产业革命的历史机遇，掌握关键核心技术，因地制宜地选择适合企业发展的转型路径。大型国有企业战略性新兴产业转型的路径选择，从企业所属的产业开始，遵循自主开发原则、市场优先原则、资源能力匹配原则、核心技术掌控原则、优势能力最大化原则、审慎发展的原则等一系列原则，按照企业战略规划要求，有目的地进行路径选择。选择流程如下：图表2大型国有企业战略性新兴产业转型路径选择流程通过路径分析和路径选择，确定企业战略性新兴产业转型的可能路径，并对企业资源和能力进行匹配。如果路径选择和资源能力不匹8配，需要重新对企业发展战略进行调整。对于企业而言，生存和发展是永恒的主题，在传统行业中持续进步和壮大也是企业发展战略的重要选择之一，向战略性新兴产业转型是企业资源和能力与外部环境对接后的理性选择。一般而言，企业战略转型路径选择不是单一路径，是多元化的混合路径。企业在发展中，根据市场动态、资源禀赋、行业政策等因素，灵活地进行战略性路径调整，以达到降低企业运营风险、拓展企业发展空间的目的。2.3重点案例大型国有企业战略性新兴产业转型路径呈现多样性特征，需要审时度势，根据自身资源和能力状况，通过突破、创新，加强资本运作、市场对接，选择适合其发展的转型路径。以中国石油天然气集团公司为例予以阐述：中国石油天然气集团公司以油气业务、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等为其主营业务，近年，逐渐在战略性新兴产业中进行全球布局，实施企业战略性新兴产业转型。中国石油天然气集团属于能源领域的传统行业龙头企业，在战略性新兴产业转型发展过程中，其转型路径综合产业培育、战略投资、兼并重组了三种路径，加速推进企业向战略性新兴产业迈进。中国石油天然气集团在大力开拓和发展主营业务的同时，利用其长期积累的资源禀赋优势，在非传统业务领域的战略性新兴产业：新9能源、新材料和高端装备制造等领域，培育和开拓出广阔的产业空间。如下图所示：图表3中国石油天然气集团公司战略性新兴产业布局数据来源：赛迪顾问企业战略数据库2011.06中国石油天然气集团公司围绕石油化工核心业务，在相关的新能源、石化新材料和石油装备制造领域布局战略性新兴产业。从近年来中国石油天然气集团公司，关于战略性新兴产业的重大投资项目列表中可以发现，集团目前战略性新兴产业是以高端装备制造为主，新能源、新材料为辅。通过主辅协同、重点突出，有步骤有策略地稳步推进产业转型。如下表所示：图表4中国石油天然气集团公司近年战略性新兴产业重大投资项目一览项目名称项目内容独山子石化加工进口哈萨克斯坦含硫原油炼油及乙烯技术改造工程项目提高中石油以乙烯为龙头的石化产品生产能力，满足强劲的市场需求，并提高我国石化产品自给率水平。大庆石化、抚顺石化乙烯改扩各大乙烯项目的上马使得中石油的下游业务取得更显著的战略性新兴产业新能源高端装备制造·非常规油气资源·生物质能等可再生能源·勘探设备、钻采装备·炼化设备、动力设备新材料·新型包装材料·新型化纤材料·新型产业材料10建工程项目进展，推动其装备技术、材料技术的提升。乌鲁木齐石化100万吨芳烃工程项目该项目的芳烃下游产业主要为新型包装材料、新型化纤材料和新型产业材料，芳烃化工作为新型产业技术尚处于发达国家垄断阶段。西气东输管道工程在20兆瓦级超高速防爆变频调速同步电动机组、用于地面集输管线的连续管线管等核心技术和装备方面均实现了国产化，打破了发达国家垄断。大庆、渤海、宝鸡等石油装备制造基地项目借助各生产基地推动高端装备国产化和关键技术自主化，大力发展高端、高技术含量的自动化产品、节能新产品等。数据来源：赛迪顾问企业战略数据库2011.063研究结论3.1审慎选择路径，适时突破进入战略性新兴产业是一个庞大和复杂的领域，发展尚不够成熟，蕴含着许多未知的风险。大型国有企业在进入这些行业之时，应当通过建立科学的业务选择体系，认真分析和研判各类业务领域，选择最佳转型路径，以规避风险，获得收益。根据路径选择体系，审慎选择和评估，在空间上找准突破口，在时间上把握最佳机会，并随时跟踪项目的进展状况和市场的变动，对既有的业务体系进行及时的调整。3.2加强资本运作，降低转型风险战略性新兴产业战略转型对资本有着较高的需求，同时又具备较大的风险。大型国有企业在实施战略转型时既需要加大资本投入，以支撑新业务的拓展，又需要分散投资风险，确保投资回报。为此，在资本策略方面，企业需要积极进行资本运营，努力探索和尝试各种投融资形式，充分利用多层次的资本市场。直接融资、间接融资等多种融资方式并举，股票、债券等多种投资手段相结合，调动整个社会资11源的积极参与，形成强大的资本支持，分摊投资的风险和成本。3.3强化创新机制，打造创新能力成功实现向战略性新兴产业转型的路径选择，需要强化创新机制，增强自主创新能力。为此，大型国有企业需要引进和