大学校长与战略

大学校长与战略——我国大学战略管理中需要研究的几个问题刘献君(华中科技大学教育科学研究院,湖北武汉430074)摘要:面对社会环境巨大而深刻的变化,大学尤其是大学校长必须重视战略管理,增强战略管理意识,提高战略管理水平。当前,大学战略管理除应注重学校定位、学科建设、师资队伍和校园建设等关键问题外,还应突出以下五个方面的问题:将战略实施作为战略管理的主体;将提高教育质量作为核心战略;将经费筹措放在战略管理的突出地位;树立多样化的战略规划理念;注重将校长的信仰和理念合理地转化为学校的办学理念和战略构想。院校研究在大学战略管理中大有可为。关键词:大学校长;战略管理;战略实施;教育质量;经费筹措我国大学校长开始重视战略管理,特别是在战略规划的制定中,注重对学校定位、学科建设、师资队伍建设、校园建设等关键问题的探讨,这是十分可喜的。但在战略管理中,仍然有一些问题未能引起人们的关注,例如,战略实施是战略管理的主体,提高教育质量是学校的核心战略,经费的筹措应该处于战略管理的突出地位,战略规划应该是多样化的,学校战略规划要体现校长的信仰、理念,但不是校长个人的愿景等等。本文就这些问题谈一些认识,以期引起大家的关注和讨论。一、大学校长要高度重视战略《中华人民共和国高等教育法》规定:“高等学校的校长为高等学校的法定代表人”,肯定了校长的法律地位。“作为领导一所大学的最高行政领导和学术核心组织者,校长对大学的宏观长远发展起着至关重要的作用,要成为战略家。大学校长应当具备战略家的眼光和气魄,运筹帷幄、决胜千里,把工作的重点放在发展规划的制定和调整中,放在抓大事、干大事、成大事方面;能够把握机遇、乘势发展,善于‘假于物’,充分利用有利时机和条件发展大学;同时,更要审时度势、谋划全局,具有战略家的能力、意识,能抓住大学发展中的主要矛盾和矛盾的主要方面,利用恰当时机积极推进改革和创新,使大学的建设与发展按照规划的目标稳步前进。”［1］因此,大学校长要高度重视战略。1.世界上所有最好的大学和学院都是因为有了有力的战略领导成都武侯祠的一副对联“能攻心则反侧自消,从古知兵非好战;不审势即宽严皆误,后来治蜀要深思”,说明了审时度势,从战略上思考和处理问题的重要性。制定战略就是要把自己的智慧、远见和意志掌握在自己手中,而不是由外力所掌握,或陷于无序的状态,从而使本部门、本单位健康、持续、快速发展。战略对于大学,有特殊的重要性。这是因为,大学的主要特征是围绕知识运行,大学的主要“产品”是学生,这种产品自己参与生产自己的过程,产品的质量检验具有滞后性,大学的发展要着眼于未来;大学组织结构的特征是学科与行政单位相结合的矩阵式结构,关联松散,需要从全局、整体上加以把握;大学与环境的联系是全方位的,而不是局部的,大学的发展需要对社会环境进行深刻的洞察、透析。具体而言,战略对于大学发展的重要性表现在:(1)大学发展是一个过程,是有明确指向的目标性运动,目标的选择要有战略眼光;(2)大学发展是一个极其复杂的过程,战略可以帮助我们理顺各方面力量的关系,促使目标有可能变成现实,一个平台一个平台地跃进;(3)在大学发展过程中,战略可以起导向作用,解决发展沿什么方向进行,重视什么和舍弃什么,如何进行价值选择等问题。世界发达国家一些顶尖大学的发展,都是因为有了有力的战略领导。例如斯坦福大学,史德龄(Sterling)在1949-1968年间任校长,任期达19年,他在其任期内提拔特曼为副校长兼教务长,两人联手,形成战略领导团队的核心。他们提出了两条重要的战略构想:一是在关系国家安全等重要的学科领域(如航空等)占据领导地位,发展“学术尖塔”,扩大斯坦福的影响;二是发挥大学中的科学家和工程专家对工业和社会发展的关键作用,构造“大学——政府——企业三赢关系”,并通过获得政府——军方赞助集中发展能给斯坦福带来全国声誉的学科及领域,进而吸引企业与大学形成联盟。这些战略构想提升了斯坦福的学术水平,使之成为美国顶尖的大学之一,校长史德龄也因此被誉为斯坦福快速发展的建筑师。2.我国部分大学校长已经自觉地运用战略指导学校发展,并取得了成效我国近代大学建立以来,大学校长中的一些有识之士,开始从战略上思考大学的发展,因而出现了一些办得生气勃勃的大学。但由于我们对战略的重要性认识不足,特别是在计划经济时代,政府办大学,学校没有办学自主权,也难以产生战略构想,因而多数大学校长没有从战略上考虑学校的发展,即使有一些战略性的举措,也大多属于不自觉的,无意识的。近10年来,我国高校开始重视战略。特别是周济部长提出认真思考两个问题(建设一个什么样的大学,怎样建设这样的大学),精心制定三个规划(学校发展战略规划,学科建设和队伍建设规划,校园建设规划)以来,各个学校都从战略上开始分析自己的优势、劣势,面临环境的变化,确定自己的定位和发展目标,努力形成自己的特色。部分大学校长已经自觉地运用战略来指导学校的发展。例如,南京大学校长蒋树声教授,领导全校制定学校战略规划。他提出,大学战略规划的核心内容是战略目标,大学战略目标要能反映学校自身的特色。在客观分析南京大学的优势、劣势之后,他认为:“提出在短期内把南京大学建成世界一流大学的战略目标是不切实际的。我们最后确定了分两步走的发展战略目标,第一步是先建成世界知名的高水平大学,然后经过若干年努力,力争建成以综合性、研究型、国际化为重要标志的世界一流大学。”［2］围绕上述发展战略目标,南京大学提出了“注重质量,提高内涵”的指导思想,进而提出以学科建设和队伍建设为战略重点,并提出了一系列战略措施。例如,为发展新兴学科、现代学科、应用学科,提出建设“学科特区”的创新举措,并建立了5个学科特区;注重从国外一流大学引进优秀学术团队,重视中青年学术骨干和优秀学科梯队的建设,努力营造有利于创新人才成长的良好环境,着力加强师资队伍建设等等。以上战略规划的实施,有力地推动了南京大学的发展。周济院士在担任华中科技大学校长期间,十分重视战略,亲自组织学校战略规划的制定和实施。在分析学校发展的宏观背景和学校自身发展的优势和劣势之后,华中科技大学提出了建设具有世界先进水平的一流大学的战略目标,这个远景目标分两个阶段实现:到2020年左右,建成世界知名的高水平大学;到2050年,建成具有世界先进水平的一流大学。确定了以“育人为本,学研产三足鼎立”,“人文教育和科技教育相融合”,“突出特色的综合化”,“开放式与国际化”为主要内容的战略方针。提出了以“实力是根本,发展是硬道理”“,以改革求发展,以创新求发展”“,兴团结之风、兴实干之风”为主要内容的战略思路。同时,采取了一系列重大战略措施。例如,在学科建设方面,投入2亿元,建设10个左右的重大项目;投入2亿元,建设100个左右的重点项目。在师资队伍建设方面,投入2亿元引进100位左右的高层次优秀人才;每年派出120位教师到国外学习进修半年以上。以上战略规划的实施,使华中科技大学获得了跨越式发展。李培根院士在担任华中科技大学校长以后,提出从目标、理念、文化、生态、选择五个方面进行“战略把握”,从超越、捕捉、跟进、重组、协调五个方面进行“战略推进”,强调“育人为本,创新是魂,责任以行”。在这次以“高校领导与战略”为主题的第二届院校研究国际研讨班和学术研讨会上作报告的一些大学,都比较自觉地从战略上把握和推进学校发展,取得了可喜的成效。3.面对社会环境巨大而深刻的变化,一些大学校长仍然认识和准备不足,未能进行战略调整近10年来,我国高校所面临的社会环境发生了巨大、深刻的变化。这突出表现在,经济体制由计划经济体制向市场经济体制转变,知识经济初见端倪,经济全球化,高等教育由精英型向大众化转变,政府提出建设“创新型国家”,实行战略调整等。这些对我国高等教育的发展提出了新的要求,高等学校将面临一场管理革命。而战略的主要特点之一是其外向性,它的一个基本宗旨是利用外部机会以化解或回避威胁,关注的是外部环境的变化对组织发展的影响。例如,如何进行战略转移和变革,如何在变化中把握学校总体发展目标,如何从外在环境的高度确立内部组织结构,如何面对变化的环境制定自己的政策、机制和措施等等。［3］因此,大学校长对此应有深刻的认识,积极主动地加强战略领导,进行战略调整。大学战略领导的主要任务是:(1)明确地提出自己的核心办学理念,确立符合社会发展趋势和大学资源与特色的独特愿景或定位;(2)为大学筹集更多的财物资源,强化大学拥有或可利用的研究设施;(3)依据基本的战略原则——突出优势和(或)把握社会需要的发展机会——指导大学的战略规划和资源配置,实行学科非平衡发展和集中资源配置;(4)按战略要求选聘和考核院长和系主任,从而带动整个大学的管理;(5)通过健全的机制与下属管理层尤其是院长、系主任保持良好的正式和非正式沟通。［4］二、我国高校战略管理中要十分重视的几个问题近几年来,各个高校都开始重视和制定战略规划,开始重视学校定位、学科建设、师资队伍建设和校园建设等关键问题,这是十分可喜的。在这次国际研讨班和学术研讨会上,借鉴美国等发达国家高校战略管理的经验,对照我国高校战略管理的现状,大家认为,在战略管理中,除需要继续重视上述问题之外,还必须突出关注以下五个方面的问题。1.战略实施是战略管理的主体总结“十五”规划时,大家感到有个比较共同的问题是规划与实施脱节,未能有效地推动学校的发展。从企业、商业界以及发达国家大学的情况看,人们都是从认识战略开始,到制定战略规划,再发展到重视战略管理的。在企业、商业界,20世纪50年代开始重视战略,60年代开始制定战略规划,70年代开始提出战略管理。高等学校引入战略比企业、商业界要晚一些,但同样经历了一个从战略到战略规划,再到战略管理的过程。我国高校“八五”、“九五”期间开始提出战略,“十五”期间开始全面重视战略规划“,十一五”期间,我们应开始重视战略管理。战略管理包括战略规划、战略实施和战略评估,它将战略的制定、实施、评估和控制看成一个完整的过程来加以管理,以提高这一过程的有效性和效率。其中,战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程,它是整个战略管理的主体。这是因为:(1)战略规划仅仅是为发展指明了战略方向,确立了战略目标,明确了战略重点,提出了战略措施,而要将这些转化为现实绩效,推动学校健康、持续发展,则要靠战略实施。如果仅仅停留在战略规划阶段,规划可能成为一纸空文,毫无意义。(2)与战略规划相比,战略实施是一个涉及面更广的复杂过程,具体表现在:战略规划是在行动之前部署力量,战略实施则是在行动中管理和运用力量;战略规划是一个思维过程,而实施是一个行动过程;战略规划需要协调的是少数人,实施则需要更广泛的行动者之间的协调。［5］(3)与战略实施相比,战略评估是监控战略实施,并对战略实施的绩效进行系统性评估。战略评估是对战略实施的评估,离开了战略实施,也谈不上战略评估。因此,在进行战略规划时,要进行投入——产出分析,进行可行性论证,不断促进战略制定过程与战略实施过程有机地融为一体;要通过分解目标、责任,优化资源配置,调整组织结构,完善相应的制度、机制,加强战略领导等措施,有力地推进战略实施;要进行战略评估,适时调整、完善战略规划,确保战略实施的有效性。2.将提高教育质量作为学校的核心战略“提高高等教育质量”,是党中央“十一五”期间对高等教育发展的基本要求。提高高等教育质量的重要性,主要体现在:知识经济时代,国家的贫富、发展,比人类历史上任何一个时期都更取决于教育的质量,没有更高质量的高等教育,发展中国家将越来越难以从全球性知识经济中获益;不管哪一类学校,学校的根本任务是育人,人才培养的质量是高等学校的生命线,教学工作始终是学校的中心工作;我国已实现高等教育大众化,截至2005年底,高等教育毛入学率已达21%,量的增长必然引起质的变化,面对大学生数量的巨大增长,如何提高教育质量是一个亟待研究和解决的新课题。因此,必须把不断提高教育质量放在高校发展战略的核心地位。联合国教科文组织《关于高等教育的变革与发展的政策性文件》中指出:大学教育质量“最终取决于教学科研人员、课