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各位领导：董事长徐卫国于2001年9月22日作的《大鹏证券在转型期间的企业管理》演讲，考虑各位可能因故未能参加此项培训，现将有关整理稿件发送给各位以供学习。培训中心2001年10月19日员工与客户战略董事长徐卫国我为这次讲话准备了比较长时间，想把八年来我在大鹏管理的一些得失和大家分享一下。原来准备了很多材料，我觉得不满意，好像一提到管理就跟公司的业务分开了，总觉得有另外一张皮，讲来讲去自己都觉得没有兴趣，大家肯定也不愿意听。所以，最近我就换了一个讲法，就是今天的这样一个题目，正好与我们的各项业务转型相结合。八年了，按照我们中国的传统，“八”是最大的数字了。八卦，为什么没有九卦、没有十卦，只有八卦呢？到了一个“八”字上又回到原来的状态，就是从明年开始又变成第一年了，接着又是一个八年，后来又成长、再循环。所以，今天我就想从两个方面讲：从大鹏前八年的成长和我个人的成长，解释一下到底靠的是什么？后八年大鹏靠这些东西还能不能继续成长，如果不可以的话，靠什么东西继续成长？也正好让那教授（那国毅，北京光华管理研修中心教授——编者注）了解一下大鹏八年来和八年以后的目标，对他今天的培训可能有所帮助。员工与客户的对应性我这个题目叫“员工与客户战略”。也可叫“业务与管理战略”。因为管理，就是把资源放在一起，产生一个结果。对企业来讲有四个基本利益共同体：股东、员工、客户和国家。所以，所谓管理就是通过我们员工和各级管理者日常的工作，把各种资源放到一起，给客户提供服务，让客户的资产得到增值赚取利润，再分给员工，分给股东，交给国家。管理就是这么简单的一个事情。我今天为什么主要强调员工与客户战略呢？是因为我们八年来的成长不是靠战略成功的。大家回忆一下，不光是我们大鹏甚至包括中国的同行业，甚至其他行业，真正靠战略成功的企业我还没有碰到过。靠什么成功的你们都知道了，不用我细讲。你可以讲改革开放带来也好，市场经济刚搞也好，原始积累也好，运气也好，公共关系也好，等等，这都是原因。但我认为没有一个企业是靠战略来成功的。什么叫员工与客户的战略呢？还是一个老观点，就是物以类聚，人以群分。人群之间相互影响，我们的客户是对应员工的，员工也是对应客户的。在未来，我们能争取到什么样的客户群，得到多少客户的价值和回报，取决于我们员工的价值、员工的成长和员工的资源。所以，我认为员工和客户是对应关系。打个比方，员工招聘。在中国，还没有形成招聘的文化，所以我们人力资源部最有经验，我本人也有经验，永衡（总裁——编者所加）也有经验，但结论是招不到合适的人。为什么招不到合适的人呢？第一个他有一定的学历，有一定的知识，有一定的上进心，但他对大鹏的历史和文化不了解，再说得不好听一点，就叫不信任。他根本就不信任我们，这个刚毕业的大学生或MBA他不相信能够利用大鹏这个平台，能够长期成长。在坐的能有20%的人能充分信任大鹏，我就很满意了。还有80%的不信任组织。这是个什么样的问题？这也不是管理的问题。作为一个人，他有他的基本规律，人是精神和物质的一个统一体，他和一般的动物不一样，跟植物也不一样。他除了物质追求，还有精神的追求，但这个追求又没有统一的标准来衡量。招聘为什么在西方好一点？因为西方经过了几百年那种商业的洗礼，他把人类一些很自然的属性改造得很厉害。为什么说美国人有点像机器人，有点像商业动物，答案很简单：他已经改造过来了。西方人的规律和我们中国人这种接近自然的规律可能不太一样。在美国办一个新公司招聘是很容易的。讲人家职业道德比较好也好，讲别人专业素质比较高也好，都是人的规律性使然。我们现在为什么要研究员工与客户，特别是研究中国的员工和客户？因为我们和客户都是中国人，都受中国人规律支配。比如讲，怎样找客户？可能一问这个问题，大家很容易联想到一般的“营销”。但是我们金融服务行业怎么“营销”自己的产品或服务？这就是目前我们经纪业务转型的核心问题。另外一方面，如何激励员工？我们强调一个薪酬结构，强调员工的成长空间，现在甚至强调培训等等，都只是激励员工的方方面面。那么，对应来讲怎样才能让客户去成长？我们给他什么产品，我们怎么给他建立一个反馈的通道，怎么跟客户沟通，甚至让他抱怨，改进我们的服务等等。这就要求我们激励员工朝客户方向努力。因此，我想员工和客户的关系，用西方的理论来套也可以，但是我们一定要明白，员工与客户都是人，这些人、这个国家的人，他有他的运行规律和行为方式，我们必须长期研究。我原来老讲大数定律，刚才我为什么讲到20%呢，还是在用那个大数定律。正态分布表明80%是中间的，另外20%是两边的。这个规律逃不掉，在美国也一样，只是美国的80%要比中国的80%更加商业化一点而已。所以，怎么激励员工，怎么让客户成长，也就是我们现在管理的内容。你们不要把这个管理理解为另外一张皮，除了业务还有管理，特别是中国从计划经济转型过来的，一提到这个管理，就是行政，就是命令。其实不是这样，所以我老在强调，管理这个东西，就是刚才我讲的怎么找员工，怎么找客户，怎么激励员工，怎么让客户成长，这就是管理。你们把管理看作这样一个充实的东西，不是另外一张皮，以后你们的工作就会好做一点。战略是什么？战略包括两方面：一是做什么？二是怎么做？我重点讲大鹏的战略。我想以后大鹏更重要的就是能够保证大鹏能够长期成长的，就是要让员工一起制订客户的战略。这个战略设定了以后，就要让员工独立地去实施，我们还要和客户一起来检验员工的业绩，共同评判员工自我实现的程度。因此，我讲这个的意思就是得出一个结论——业务战略和管理战略是密不可分的。众所周知，有效的市场管理与业务沟通是密不可分的。那么管理就不是行政命令，而是客户的利益和员工的利益共同牵引。管理并不是一个特别的东西，你们也不要去迷信那些管理流派，特别是西方的流派，在西方很成功，在国内不一定有效，你们一定要有这个清醒的认识。中国的市场经济还没有达到那种规模、那种成熟程度，所以，我想管理就在你们身边，你们只要好好思考一下，只要你相信大鹏这个组织，也相信你们自己，按照客户的要求去行动，那么几年以后，你自己也能够写一部比较好的管理的心得或者管理的丛书。我记得大鹏五周年的时候，有一个《大鹏管理大纲》，听说那国毅教授看到后很高兴，认为大纲充分体现了彼得·德鲁克管理理念。西方很多企业是这样成功的，我们应该去看一看，那么后来我到哈佛去进修，感悟到一些商业的文化和管理的模式，都不太一样。但是有一点是一样的，大家都不断实践，快速行动，行动之后再去积极总结，把知识整理一下，就形成了他的一套管理方法。企业里面有一个基本东西在牵引，这就是客户的利益；而在管理层来讲，还要加一个员工的利益，除此之外再没有别的了。再次证明员工与客户的利益就是管理的全部内容。你们不要想别的，也不要只想公关。比如，在客户里面，我们把政府作为一个客户，而不要把政府作为一个公司发展的父母，那是不行的，它就是客户。这个客户很特别，它不用投资我们也给它回报，要交税。但我们也给它发债券，也给国有企业进行融资、投资，我们也收它们的钱，等等。所以，一定要把员工和客户放到管理里面一个很明确的位置上来。这个理念也会贯彻到我们大鹏高层特别是董事会、股东会，对员工的管理跟客户一样对待。《电子论坛》提出“善待员工”，这个完全是对的。现在你们看我们的电脑都是个人网页，以后我们的培训都个性化，就已经把员工当客户一样管理了，这个是站在我们管理层层面。那么站在员工层面，你们应当“善待客户”，没有别的。总而言之，我强调管理是一个很平常的事情。管理唯一的对象就是员工与客户。转型期的管理大鹏证券转型期的管理，就是要把战略和管理放在一起。大鹏的员工与客户是怎么样的一个情况？作为我来讲，会思考员工多一点，作为你们在座的来讲会思考客户多一点。所以，我就先把大鹏八年以后的组织结构（见下图）写在这上面了。大鹏证券（CES）销售（SALES）投资银行（IB）网络公司（CEN）资产管理（CEA）风险投资（VC）其他（AM）大鹏控股（CE）研究所资本市场上面是大鹏控股，左边控大鹏证券，中间是大鹏网络，右边是大鹏资产管理。那么大鹏证券以后做两个品牌了，一个是销售，就是我们现在所谓的经纪业务转型，每个营业部就是一个销售的部门。另外就是投资银行，中间有后台支持，比如说我们的综合研究所，还有界于一级市场与二级市场之间的资本市场部，现在我们叫销售与客户服务部。资产管理包括VC就是我们现在的风险投资和其他的资产管理，比如证券投资基金、产业投资基金等等。组织结构确定了，就等于把我们大鹏的客户锁定了；把大鹏的客户锁定了，大鹏的员工也就基本上形成了。刚才我讲了客户与员工是对应的，有什么样的客户就有什么样的员工，有什么样的员工就有什么样的客户，并且员工与客户是互相牵引的。下面，我来谈谈转型之后的具体业务：A、证券业务你们（特别是在座的营业部老总）都很清楚，这八年来是怎么挣钱的。80%是因为什么？说到底是因为你有这个牌照，让你开营业部所形成的。20%呢，是因为我们大家是物以类聚，人以群分。大鹏的人呢，就是不贪钱，法律意识强，所以大鹏没有一个违规的、乱纪的。所以，80%与20%加在一起就成功了。大鹏现在成功了，增资扩股是成功的，现在转型也很顺利。但是，你们想过没有，八月份我们大鹏有三分之二的营业部是亏损的，三分之一盈利，盈利中的营业部有一半可能也快走向亏损的边缘。你们想想这是为什么，原因很简单，就是因为交易量下降了。看看你们营业部的老总一般在做些什么事情？前面我讲到了你们去营销、去找客户，你们怎么找的，你们怎么劝客户的，希望客户每一天多点交易！“你们怎么老是买着股票不动呢？你们多点交易我们的佣金就出来了”。我原来也讲过，就是沃伦·巴菲特的那个公司，每年的股票换手率仅1%，但这是全美最优秀的公司。如果大多数公司都像巴菲特一样，你要这个交易量还有什么意义？所以你们一定要理解，交易是最后一个环节。比如，我要买股票，是第一个环节，我要进去，没有办法，这个需要我们营业部来做交易，你能挣钱。最后一个环节就是我不看好这个股票了，我要卖掉了，不持有了，你又能挣钱。你看这两个一个是最开始的环节，一个是最终的环节，你都在挣钱。而我们大鹏也好，别的公司也好在做什么事情呢？就希望他不断地买，不断地卖。以前还有所谓的将公家的钱交给私人来运作的，私募基金也好，国企炒股也好，三类企业也好等等，所以你看前一阵股票走好都是资金推出来的，大家都觉得很好，交易量也很大。你看现在不行了，现在为什么不行了？大家都理性了，看出风险来了，所以交易量没有了。因此，我个人认为交易量不是个好东西，你们一定要切记在心。上次我在纽约时就跟美国同行讲，中国这个股票市场真是跟你们美国不太一样，这个换手率简直是太高，高达百分之几百。但美国是全球金融中心，换手率都很低。想一想，这就是未来的趋势，所以交易量一旦没有的话，你们还能吃什么？你们怎么再去做营销，所以现在我们为什么在做这个手术，一定要明确各个营业部是做销售。我们总部来设计产品，这个产品不光是我们的股票，甚至股票的组合；也不光是个企业债券或政府债券，还要包括共同基金、保险的产品，甚至包括商业银行个性化的产品——房地产抵押贷款、个人咨询甚至信用卡等等，产品定下来以后，营业部就统一来卖，就跟保险公司是一模一样的。从现在开始，营业部就只能往这个方向走，那么你们以后的利益在哪里?说到底就在客户资产的增值上。比如现在股票市场不好，我们就让客户多买点保险产品，多买点商业银行产品，少推荐股票，要推荐股票的话，就推荐行业比较好，公司治理结构比较好的公司。一年之后，我们就按照他总资产增值情况来收取年费，就像那些资产管理公司一样收年费。这就是我们未来营业部盈利的地方。以前的《大鹏》杂志每期都要登一登每个营业部交易量排名，也不谈别的，就是交易量排名，现在想起来就很可笑。现在好像也不排了，也不知道为什么不排了，可能也没法排了，没什么交易量自然就没心情了。那么这个引导是不对的，原先不怪大家，是我们高层定的，对你营业部既要考核利润又要考核你交易量的市场占有额。至今别的公司还在闹笑话。某个营业部开张了，面积6000多个平方米。我真是很佩服他们的勇气，