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战略执行周永亮博士清华大学人文学院特聘教授国富咨询集团董事长执行，实现战略目标的具体过程行为执行决定着一切战略与设计的成败企业的竞争实质是执行力的竞争战略执行七步战略目标分解战略执行七步法之一所谓分解，就是对公司确定的战略目标拆分和细化为具体的行为指标，以便使员工执行。如“成为行业领军企业”，“成为行业前3位”“总体销售收入”根据什么标准分拆或者用什么方法细化总目标并形成具体的指标呢？目前最常用的就是KPI指标分解方法了KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：一种美式说法，关键绩效指标即，KeyPerformanceIndicator。这是来自美国哈佛大学商学院的说法。另一种是来自英式，KeyProcessIndication。现在，国内主要采用美式说法。这种方法的优点在于，对于目标拆解为具体的考核指标，并将其进行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。何谓关键？关键指标就是最能支撑总体目标的具体执行目标并在执行过程中转化为两类指标：一类是与岗位职责相关的指标；一类是与上级要求完成任务的指标。为了全面反映总体目标内涵，我们主张建立企业的KPI指标库，尽量把相关指标全部找出来，然后根据工作重点的不同，从中筛选出考核指标。9选择KPI的主要工具之一：鱼骨图鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图可以用来进行目标分解，主要做法：找出针对总体目标实现的关键成功因素，继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI。10成本成长资产收入客服服务制造优势开发成本技术创新产品效能产品方向世界级领先企业能力管理IT支持目标市场占有率营销网络市场规模市场份额产品覆盖率市场形象市场领先人员与文化利润与成长鱼骨图实例分解出来的KPI如何分类？也就是说，我们应该从哪些角度入手去挖掘、筛选KPI呢？鱼骨图方法：关键成功要素，最能支撑总目标的指标。这些指标又该如何分类呢？目前，世界上最成熟的指标分类方式是平衡计分卡（BSC），根据平衡计分卡选择的指标构成了一副目标实现路径图，俗称战略地图。平衡计分卡的英文简称为BSC，是BalancedScoreCard的缩写，源自哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的首席执行官David诺顿于上世纪90年代提出来的。该方法强调了“平衡”：财务与非财务指标的平衡；客户类指标与内部管理类指标的平衡；长远指标与近期指标的平衡。其中强调了财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。在BSC的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类指标相互制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。这四类指标包括：财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。内部运营指标：这是对于内部管理的评价。学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。鱼骨图方法与平衡计分卡方法的融合鱼骨图可以协助企业清晰地界定所要创造的目标成果，以及促成该成果的绩效驱动因素，并把这些因素用BSC方法进行分类，串成具有逻辑型的因果关系链，再完整地呈现出来。这样每个目标重点都形成了一个逻辑型的因果关系链的鱼骨图。接下来，将从目标分解下来的关键成功因素整理为表格，平衡计分卡的运用将形成企业的目标实现路径图，即所谓战略地图战略地图定义战略的因果关系战略地图将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连的系统指标项目指标名称指标说明计算方法变量说明数据来源评估频度备注财务方面利润完成率公司完成预算利润的比率（A/B）*100%A本年度公司实际完成的税前利润总额期末财务报表月末计算上报年终考核B本年度公司计划完成的税前利润总额净资产回报率净利润和所有者权益的比率（A/B）*100%A本年度公司实际完成的税前利润总额期末财务报表年终考核B本年度期末净资产总额总资产周转率公司销售收入总额和平均资产总额的比率（A/B）*100%A本年度销售收入总额期末财务报表月末计算上报年终考核B本年度平均资产总额资产负债率公司负债总额和资产总额的比率（A/B）*100%A本年度期末负债总额期末财务报表年终考核B本年度期末资产总额费用利润率公司总费用和公司税前利润总额的比率（A/B）*100%A本年度支出费用总额期末财务报表月末总结年终考核B本年度税前利润总额客户方面市场占有率公司产品的市场份额————市场公开数据月末计算上报年终考核主要为分解指标外部客户满意度公司外部客户对公司的满意程度，以相关部门外部客户满意度的平均值计算ΣAi/NAi本年度相关部门外部满意度分值相关部门调查数据年终考核N本年度相关部门数量管理审计部内部运营安全生产事故数公司内发生的重大安全、生产、交通等事故次数以实际发生次数进行计算——安全生产技术部月度考核责任分级落实流程制度百分率批准实施的书面流程和制度总数与计划建立（改善）的流程和制度总数的比率（A/B）*100%A本年度已批准实施的流程和制度总数管理审计部月末总结上报年终考核流程和制度的书面文件齐全，且得到批准和实施B本年度计划建立（改善）的流程和制度总数学习成长人均经营收入公司员工总数和公司收入总额的比率（A/B）*100%A本年度期末员工总数期末人事报表月末总结上报年终考核B本年度公司收入总额期末财务报表员工流动率表明公司内部员工的流动情况{（A+B）/C}*100%A本年度离职员工人数人力资源统计报表月末总结上报年终考核B本年度新增员工人数C本年度期末员工人数员工满意度员工对公司的满意程度，主要为沟通机制、工作环境、绩效管理、薪酬政策、培训发展、公司文化等ΣAi/NAi本年度员工满意度调查问卷得分绩效管理委员会年度考核国富案例：某公司根据平衡计分卡设定的考核指标分解目标成为有效结果的4类关键工具目标责任书签署公开承诺和奖罚一对一承诺确责明确追踪手段机制计划预算保证战略执行七步法之二精心谋划是执行成败的一个关键要素计划就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。计划阶段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。巴顿将军说：“要花大量的时间为进攻作准备。一个步兵营进行一次配合很好的进攻，至少需要花两个小时的准备时间，匆忙上阵只会造成无谓的伤亡。“在战争中，没有什么不是通过计算实现的。任何缺乏细致、合理的计划的行动都不会取得好的结果。”计划类别：第一类：按执行者行为划分，项目、部门、任务等第二类：按时间的进程划分，年度、季度、月度、周等执行系统的三个主要计划项目计划要事计划过程计划执行分解为数个具体的执行项目，围绕一个执行项目而形成的计划。项目中梳理出关键事务，即要事，为了完成某件重要的事情而形成的计划具体的项目计划均需要督导。为了实现某个项目和要事，而进行过程监控的计划，典型为日计划和周计划。执行计划1：项目计划项目管理的思想提出不仅给公司的计划管理提供了有力而实用的工具，而且也给公司的内部管理系统建设也提供了宝贵的方法和工具。我们将以项目管理思想和项目管理逻辑为指导，项目管理模式全面整合企业的内部管理系统，以项目管理的事件结构模型为基础，将执行目标分为战略性项目、改善性项目和常规性项目，并以此为前提对执行工作进行分析、整合和拆解，形成全面的项目化管理，做到事事有人做、事事围绕整体目标，形成执行过程的全面覆盖，并以此为基础进行绩效考核和薪酬设计。项目化管理：目标管理的基本手段项目类型改善性项目项目编号/名称项目经理目标与指标总体预算启动时间预期完成时间具体任务目标完成时间资源配置责任人项目计划模板项目计划的四项基本要求项目负责人必须是唯一的项目完成的标准必须客观量化项目完成的最后期限必须设定项目完成的结果必须要考核与奖罚项目编号/名称项目总负责人分项负责人项目分工完成标准与结果完成时间监查考核人任务布置表执行系统软件的任务布置界面执行计划2：过程计划执行计划的要素1、具体目标2、阶段性成果3、时间表4、责任人与配合人5、预算费用6、计划中的具体项目7、支持资源公司执行计划制订的步骤与流程执行计划编制不是一个闭门造车的过程，更不是一个仅仅由上级职能部门（计划部、企划部、企业管理部或战略规划部等）自己完成的事情，它是一个上下互动的过程。如果说，目标是由上到下层层分解的，那么，执行计划就是由下到上层层累积的。决策层集团总目标公司/部门目标下属部门目标个人目标保证措施保证措施目标分解与计划制订的对流程序自上而下分解目标督导层执行层基层员工保证措施保证措施自下而上制定计划步骤1：执行者根据目标要求拟定计划提交上级步骤2：上级就个人计划进行协调沟通步骤3：将修订整合成的部门计划向上报批步骤4：上级汇总上述计划并提交公司决策层步骤5：公司决策层经过讨论形成整体计划并批复并通过正式文件形式下达。步骤6：下级根据上级批复的计划布置执行任务执行预算编制：执行的资金保证高效行动模式战略执行七步法之三1确立优先事务2制定日常行动计划3对过多的承诺说“不”4把注意力集中到完成日期上，而不是单纯追求完美5做出最有利于目标的选择：专注！6关注过程中的瓶颈，坚持有解思维7做好每一个细节8上级及时沟通并注意及时反馈修正过程跟踪检查战略执行七步法之四•制度：绩效考核执行目标过程追踪的三类渠道跟踪制度：绩效考核系统执行系统的过程跟踪制度：绩效管理体系人们不会去做你期望的，只会做你考核的！人们不会做你期望的，只会做你检查和监督的，你考核什么他做什么，你奖励他什么他做什么。-----IBM前任CEO郭士纳考核的制度变迁：如何让执行目标准确达到绩效考核的目的最终目的战略实施实现目标改善技能态度改善绩效纠偏系统直接目的找出差距监测系统员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在报酬内在报酬感觉到的公平奖赏奖赏的效值绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素满意度考核与个人努力、业绩联系不紧密绩效评估凭感觉评估结果应用不显著，不能激励员工积极性考核机制的意义绩效考核的主要步骤根据平衡计分卡方式进行考核后确定的行动方案及资金保障计划平衡计分卡行动计划战略地图评价指标目标值行动方案预算•净利润•营收组合+$100M70%(B)•建立客户盈利分析数据库$xxx•客户满意度调查•客户钱包份额90%50%•进行市场细分•完善客户调查$xxx$xxx•渠道组合变化40%•电话营销•目录购买•邮件支持$xxx$xxx$xxx•战略工作准备度100%•电话营销技巧培训项目$xxx•信息系统可利用性100%•CRM系统上线$xxx•客户导向文化（客户调查）•领导力调查•战略认知度•共享最佳实践100%70%90%100%•内部培训•领导力发展计划•员工团队•员工每周会议$xxx$xxx$xxx$xxx净利润增长增加客户理财顾问渠道转换一站式服务电话促销员CRM系统建立组织资本准备度总预算$MMM绩效考核结果应用淘汰定律：淘汰是管理者永远不要放弃的权利。有考核就一定要有淘汰，否则考核就失去意义！不淘汰劣质员工，劣质员工反过来就要淘汰优秀员工。优秀的员工是淘汰出来的，员工因为淘汰而优秀。跟踪机制：质询会系统什么是质询会？质询：就是质疑和询问。质询会与一般工作例会的不同：1、有工具，结果定义清楚，聚焦结果，不跑题；2、是公开质询的的方式，没有私下沟通，部门配合问题现场解决；3、可以跟踪过程结果，保证最终结果实现；4、可以分阶段实现公司业绩目标和战略目标。质询会的三类型周质询会月质询会季质询会质询会主要工具：周报与周计划一、结果定义清楚1、职责：我负责什么2、KPI、公式、标准绩效、权重:我的量化指标结果是什么3、结果定义：为KPI我做什么更小的结果二、方法1、过程结果：为最终结果达成，必须有过程结果，结果分解是有方法的表现。2、流程支持：结果如何分解