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如何制定职能战略•职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。第一节市场营销战略第二节财务第三节生产第四节人力资源第五节研究与开发第一节市场营销战略•市场营销是指那些将生产者的产品或服务送到顾客或市场中的活动。市场营销的基本任务是，在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放于适当的地点。主要包括：使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务存在的信息传递给顾客；在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换；以及为产品或服务确定价格。一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合返回一、市场细分化•为了确定企业的顾客或目标市场，应将整个市场按照一定的标准划分成几个特性相类似的分市场，这就是市场细分化。对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消费者行为等因素作为市场细分化的依据或标准。•1、地理因素包括地形、气候、政区、民族、自然资源、江河湖海、交通运输、人口密度等因素。•2、人口统计因素包括性别、年龄、收入水平、文化程度、家庭组成和规模、职业、宗教、民族等项。•3、行为因素又称心理因素。包括：生活方式、性格特征、购买行为返回二、市场战略•市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效的市场战略。产品或服务顾客现有的新的现有的市场渗透市场开发新的产品开发多样化返回三、市场营销组合•在基本的市场战略确定之后，经营单位就需要制定较具体的或专门化的策略，这些活动通常就被称为市场营销组合。它包括：1、决定所提供的产品或服务的准确类型。2、决定如何将产品或服务的信息与顾客沟通。3、选择将产品或服务分配给顾客的方法4、制定产品或服务的价格•一般来说，有三种目标市场的市场营销组合策略，分别为：1、市场无差别策略，又称市场整体化策略。是以市场整体为服务对象，以统一的产品、统一的市场营销组合策略服务于所有的顾客。2、市场差别策略，又称市场细分化策略。是将整个市场按一定的标准划分成若干个分片市场，对不同的市场采取不同的市场营销组合策略。•3、市场集中化策略。是经营单位根据自身条件，以细分市场为经营对象，对其采取统一的集中化的市场营销组合的策略。返回第二节财务战略•财务部门的工作用一句话来说就是管理资金。具体来说财务管理主要涉及两项职能：第一项是筹集资金；第二项是对经营单的经营成果进行记录。一、资金的筹集二、现金预算三、资本预算返回一、资金的筹集•一、短期资金的筹集。所谓短期资本是指使用期在一年或一个经营周期以内的资金。通常有三种方式进行筹集：1、商业信用2、银行信用3、应付费用二、长期资本的筹集。长期资本是指使用期在一年或一个经营周期以上的资金。主要表现为厂房、机器、设备、长期股票投资、长期债券投资等形式。它的筹集方式有：1、股票2、长期债券3、长期借款4、融资租赁5、留存收益返回二、现金预算•顾名思义，现金预算概括了企业在整个预算期内估计的现金收入和估计的现金支出，它也表明预算期产生的现金收支的结果情况。1、现金收入2、现金支出3、现金预算返回三、资本预算•资本资产是企业生产产品或服务的实体过程中所利用的资产，如厂房、设备、机器等。•资本预算是决定在资本资产方面投多少资金，以及购置什么样资产的问题，即资本预算过程集中在固定资产投资的财务和经济方面，寻求投资机会，评价和实施选定的投资项目，目前，对资产的经济评估主要有：1、投资回收期法。指收回原始投资额所需要的时间。2、净现值法。使用净现值作为评价投资方案优劣的指标。3、现值指数法。是说明单位投资额在未来期内可获得的收益之现值水平。4、内部报酬率。是根据投资方案本身的内部报酬率来评价方案优劣的一种方法。•财务管理中的另一分析工具是盈亏平衡分析，它的计算公式如下：用单位数总固定成本表示的平衡点=单位售价—单位变动成本用货币总固定成本表示的平衡点=1—（变动成本/售价）返回第三节生产战略•生产或作业管理涉及对生产企业产品或服务的系统进行选择、设计和改造等问题，这个作业系统包括将各类投入转化为产品或服务所需要的过程及活动。一、系统设计二、作业计划和控制返回一、系统设计1、产品或服务设计。这是计划经营单位要生产什么。分为研究、选择、设计三个阶段。2、生产能力计划。这是来决定生产多少产品的问题。生产能力在这里是指理论上最大的产出率或转换能力。3、生产过程选择。生产过程的选择和设计主要是决定如何生产产品或服务的问题。涉及主要技术选择、次要技术选择、特定部分的选择和过程流选择。4、厂址选择。选择在何处安置生产设施是最重要的设计决策之一。总的目标是使生产和运输分配产品的成本最低。5、工厂布置。它是对企业的实体设施及设备进行安排。最重要的是工作流程的布置。一般有三种布局方式：产品布局、过程布局、固定位置布局。6、工作设计。它是决定如何完成一项工作遗迹谁来完成它的问题，它指明在作业系统中个人或群体所要执行的工作内容及采取的工作方法。返回二、作业计划和控制1、生产计划和作业计划。生产计划规划着企业在一定时期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，即对企业的生产任务作出统筹安排。2、库存控制。库存包括原材料、在制品、产成品以及其他备品备件。总原则是减少库存成本，同时将库存维持在最理想的水平上。可采用的库存控制方法有：准时库存、经济定货批量。3、质量控制。质量控制是企业为了保持某一产品、过程或服务的质量而采取的作业技术和有关活动。它涉及战略性质的质量决策和战术性质的质量决策。费用质量水平售价线成本线收益线质量水平与价格、成本、收益之间的关系返回第四节研究与开发战略•生产与技术的发展，使研究与开发战略的重要性不断提高，尤其是在一些技术高度密集型企业。正确的研究与开发战略能使技术作为一种强有力的手段，保证企业获得并保持竞争中的卓越地位，反之则可能导致企业份额的较大损失。一、研究与开发的类型•可划分为三种：1、基础研究。这类研究的目的在于发现新知识、探求新事物、探索自然现象的内在联系及其发展变化规律，为开创新技术、开发新产品等提供理论基础。2、应用研究。目的在于科学知识和科学理论的应用。也就是探索基础研究中所取得的科学发现或科学理论的研究成果，应用到生产实践中去的可能性，3、开发研究。开发研究是运用基础研究和应用研究的知识和成果，对开发新产品、新生产工艺及制造技术等所进行的研究工作。二研究与开发战略的选择•企业的研究与开发战略有四种类型：1、革新型战略。主要是开发新产品、新服务或新的生产技术，通过技术的革新和首创求得市场占有率上的领导地位。2、保护型战略。主要内容是改进现有产品和生产技术，重点是维持企业目前的技术地位和现状。3、追赶型战略。主要是研究竞争对手的产品或服务，并将这些产品或服务的最优点纳入自己所生产的产品之中。4、混合型战略。即企业综合应用上述三种研究与开发战略。一个企业采用哪种研究与开发战略方向主要取决于它的财力、规模、技术领先程度的愿望、环境状况和竞争对手的情况。返回第五节人力资源开发•企业人事经理的主要任务是使人员与工作达到最佳的配合。为此，人事经理应确保企业在适当的时间、在适当的位置具有适当的人员供应。一、人力资源规划人力资源规划的目的是能够保证经常地满足企业对各类人员的需要。通常人力规划有以下四步：1、对未来人员的需要做出计划。2、对未来人员的平衡做出计划。3、对招聘、挑选或解聘做出计划。4、对人员发展做出计划。人力资源部门进行人力资源规划时还要对一些因素加以考虑：首要的因素是经营单位或企业的战略计划，因为企业的战略以及详细的战略目标和目的会决定着企业对人员的需求。另一个因素是企业的外部环境，这可能指市场的变化、资金的可供应性或劳动市场等。二、招聘招聘的目的是获得足够数量的应聘者，以便企业从中挑选它所需要的合格人员。当企业需要操作人员时采用一般招聘；当企业需要管理人员时采用特殊招聘，且应聘人员会在相当长的一段时间内受到特殊的关注和审查。1、工作和职位说明在招聘人员之前，招聘者必须对新雇员的活动内容及其责任做到心中有数。在招聘过程中，首要的时对工作进行分析。然后对每一工作的内容及其地点做出书面说明，并将其纳入到组织机构图当中。下一步是作出招聘启事，写明应聘者须具备的背景、经验和技能。2、应聘者来源招聘可利用报纸广告、专业期刊广告、人才中心(或就业中心）、口头传达或者其大专院校等办法。对于管理人员和专业人员的招聘有两种途径：1、从企业外部招聘。2、从企业内部人员中来招聘管理或专业技术人员。三、挑选挑选是个双向决策过程。一般有以下步骤：1、填写共走申请表。2、初选面试。3、测试。4、背景情况调查。5、更深一步的选择面试。6、身体检查。四、团体化、培训和成绩评价1、团体化，又称导向教育。为了使新雇员在企业中有效的发挥作用，团体化旨在为新员工提供他或她所需要的信息。2、企业一旦决定培训员工，人事部门就必须制定适宜的培训计划。在工作中培训或是在模拟实际工作车间的环境中培训。3、成绩评价目的是让下属和雇员知道他们的业绩如何；确定表扬对象；参考晋升。评价的方式有两种：1、非正式评价。指成绩评价不规律化，在每天基础上进行，可以使行为和反馈联系起来，很快的鼓励希望行为，限制不希望行为。2、正式评价，是正规的，规律性的评价。返回五、人力资源管理与企业战略企业要想保持其经营的有效性，必须使人力资源的管理政策与经营战略相联系。为了评价企业中人力资源管理过程的功效，哈佛的研究者们提出了人力资源成果的4Cs模型：全心全意（Commitment）、能力（Competence）、一致性（Congruence）和成本效用（Cost-effectiveness).返回1、全心全意极大的身心投入意味着员工和经理人员的较好沟通，提高他们之间的互相信任，所有利益相关者能对彼此之间的需要做出发应。返回2、能力员工在其工作中德地位如何？在多大程度上人力资源政策能够吸引那些具有技能和知识的雇员，使其保留和发展？高能力意味着雇员在其技能方面的多样性，并能根据需要承担不同的角色。返回3、一致性较高度的一致性意味着，所有的利益相关者们都分享一个共同的目标和目的，他们能够通力协作来解决外部环境的变化所引起的一切问题。反之，较低程度的一致性会导致低水平的信任和不同目的，造成雇员和管理人员之间的紧张和压力。返回4、成本效用在工资、福利、出勤率、缺勤等方面，人力资源政策是否有效？要用高意味着与竞争对手相比，企业的人力资源成本（如工资、福利、怠工等）是较低的或与竞争对手持平。返回战略与组织结构•战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力的工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力；进而规定各类活动之间的关系。第一节战略与组织结构的关系第二节组织结构设计的随机制宜理论第三节组织结构设计的原则第四节组织结构类型的选择第一节战略与组织结构的关系任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系。一、战略与组织结构的基本关系二、战略的前导性与组织结构的滞后性返回一、战略与组织结构的基本关系在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注的焦点。美国学者钱德勒对美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。1、数量扩大战略阶段在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区扩大企业产品或服务的数量。企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产或销售职能办公室。2、地区扩大战略阶段随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生产和销售。企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。这些单位分处不同地区但职能相同。3、纵向一体化战略阶段。在工业增长阶段的后期