如何制订供应战略

ITC4:如何制订供应战略单元1概述供应目标质量水平创新供应连续性前置期供应商服务和响应总成本降低供应战略从多少个供应细分市场采购从多少个供应商处采购同某采购品项供应商保持的关系类型为保持这种关系而采用的合同类型采用的运营采购战略类型单元2供应战略框架企业战略希望销售何种产品和服务，希望这些产品和服务销往哪些市场提供产品和服务的条件是什么打算采取什么方式进入和拓展其产品市场，包括希望与客户和潜在合作伙伴发展何种类型关系为了达到在行业内具有竞争力的成本-效率水平，怎样来进行组织和经营企业战略-采购供应目标战略公司战略关注于公司的生存和发展问题商业战略关注于在某个区域的竞争力成本领先战略商品差别化战略可靠性战略供应链策略关注于如何取得竞争力成本灵活性质量交周期等政策形成产品或者服务其他操作性策略市场策略财务策略人力策略等满足客户供应目标举例范围供应目标举例A.质量在与特定需求的符合度方面，保证内部客户的满意率在98%以上只要能够完全满足需求，就应该采用标准（非定制）材料和标准零部件执行一个能连续识别和评估企业所采用的最新的材料、零部件和技术体系至少能够找到三个能够利用最新材料和技术为企业的“X”产品线设计出先进产品的供应商保证高优先级采购品项的性能可靠性比率不低于99.9%B.可获得性和前置期每份标准需求订单的平均内部前置期应降低到2个工作日；对于优先的非标准需求，应降到10个工作日对于高优先级的品项，应将每份订单的供应商交货平均提前期降低到1周以内对于高优先级的品项，保证其可获得率不低于99%对于企业的“A”类生产线所需材料应采用及时供货制C.供应商的服务和响应保证对企业产品/服务相关零部件和设备的所有供应商在24小时内对技术垂询作出满意答复的能力进行评估保证对企业产品/服务相关零部件和设备的所有供应商在48小时内对急需的零部件的供货能力进行评估D.成本的降低保证标准原材料的平均价格比现行市场价格至少低2%在未来12个月内将每分订单的平均管理成本至少降低10%保证在接到企业自用或用于生产产品/服务的所有价值超过$20,000的设备之前都对其生命周期成本进行了评估供应定位模型微型整流管喇叭调谐器外壳电机晶体管清洁用品会议室租借螺栓与螺母整流管焊接材料80%的品项=20%的价值20%的品项=80%的价值HMLN支出水平影响/供应风险等级HMLN供应定位模型的目的指导企业确定每项工作的优先级指导企业制订供应战略供应定位模型四象限重新定位:分析风险,保障供应,尽可能标准化,寻找替代品，安全库存或寄销库存，发展紧密关系长期稳定地共存,互利互惠的合作关系,不追求行业最低价和竞标减少行政/后勤成本,可以利用间接采购使需求规范化,符合行业标准,可以找到很多供应商,竞标获得最低价80%的品项=20%的价值20%的品项=80%的价值HMLN支出水平影响/供应风险等级关键瓶颈常规杠杆供应定位模型典型象限特征一览表常规杠杆瓶颈关键对企业的影响/供应机会/风险低低高高标准或非标准采购品项标准标准通常为非标准，但可能兼而有之通常为非标准，但可能兼而有之供应商数量许多许多很少很少企业支出水平低高低高业务对供应商的价值低高低高供应定位模型具体情况支出水平影响/供应风险等级关键瓶颈常规杠杆典型的瓶颈趋近关键趋近瓶颈典型的关键趋近常规具有所有象限的特征趋近杠杆趋近瓶颈趋近关键典型的常规趋近杠杆趋近常规典型的杠杆改善供应品项位置支出水平影响/供应风险等级关键瓶颈常规杠杆降低风险降低风险增加支出增加采购支出的方式内部标准化减少产品和服务规格将采购品项加以组合分支机构的共同需求的集中采购与其他企业联合采购降低采购风险的方式技术风险，由企业工程师和供应商从产品规格方面消除或降低风险。如标准化采购品项的内部标准化供应源短缺风险，考虑其他供应源的存在提高供应的可获得性，与新供应商合作单元3供应商关系和合同类型供应方–采购方关系图谱现货采购定期采购无定额合同内部供应伙伴关系定额合同合资企业现货采购同任何一个能在采购时提供最好的整笔交易条件的供应商成交下订单前，企业占有议价地位；下订单后，供应商更加强势不太可能建立个人关系供应商有困难，采购者面临供应短缺采购者额外要求，导致供应商额外收费可能供应商数量庞大现货采购是一次性需求的唯一选择供应商可能报低价获取订单，之后争取弥补采购方对供应商无正式考核现货采购适用于：采购的是标准产品或服务，且一旦下订单出现供应问题的风险很低存在很多供应商当供应商出现问题时，转换成本很低采购品项的年度支出大到足以承受因多方询价和评估报价而导致的成本增加，以及管理多方供应商而花费的精力定期采购一个或多个供应商处重复现货采购不同订单中相同采购品项的价格和前置期会有所不同只同一个供应商定期采购，为优先供应商需使供应商保持其竞争力和维持可接受的服务水平为保持供应商竞争力，为同一采购品选择多个供应商定制产品的项目驱动型供应企业可对供应商进行业绩评价适用于难以提前做出需求预测、每次需求规格不同无定额合同框架协议、一揽子合同、经常型订单定期合同的一种需要频繁采购的产品或服务可以向供应商提供大概的需求量，合同上并未规定必须采购的数量有最终用户们按照合同直接向供应商提出他们的需求标准件采用单一合同非标品项，签订多份无定额合同避免大部分业务交给同一个供应商供应商的绩效考核结果同合同联系起来无定额合同适用于：对某一产品或服务需求较频繁很难对需求量做出预测很容易确定产品或服务的价格定额合同企业承诺合同期内的采购品项确切数量或价值，若没有达到将受到处罚该合同对供应商更具吸引力，因此价格和供应条件会更优惠企业可通过承诺采购数量或价值，并设定上下浮动比例来获取优惠条件采购部门不必介入到供应商的具体交付中，由最终用户提出需求采购部门重点关注合同的满意履行通过绩效考核与合同条款结合在一起来防止服务质量下降等现象定额合同适用于：对某一产品或服务的需求较频繁能够对某一时期内的需求量提前合理准确地做出预测很容易确定产品或服务的价格伙伴关系的目的提高供应链效率，增强竞争力分享整个供应链信息，降低采购供应成本降低供应风险合作开发产品伙伴关系特点互相依存高度的信任感双方组织不同级别间高度互动高度的信息共享关注成本，而非价格组建联合团队为维持关系而投资交易关系与伙伴关系交易关系伙伴关系没有合作合作是主要原因关注短期利益关注长远利益关注焦点是压价关注焦点是理解和降低成本机会主义的联合最优化低信任度高信任度为隐瞒有利条件而使信息共享最小化为促进决策最优化而更多地共享信息不为维持关系而投资投资于关系改善提高交易效率通过合同解决争端通过协商解决争端没有私人关系深厚的私人关系在供应商关系管理上不需要花费精力在关系管理上需要花费大量精力怎样发展伙伴关系开始意识到建立伙伴关系的需要形成伙伴关系的概念寻求伙伴关系确认伙伴关系实施和管理伙伴关系对伙伴关系进行评估终止伙伴关系伙伴关系发挥作用的标志遵守MOU等约定伙伴间的协作组织结构上的兼容性和风格利益失衡的纠正战略性合作的程度伙伴关系失败的原因买方没能调整自己以适应伙伴关系这种文化背景的要求，而是采取交易关系下才采取的方法缺乏足够的相互依赖性某一方关键人物被替换低估了伙伴关系产生效果所需的投资和时间关系太松散，偏离了商业重心合资企业降低风险，开发新产品或提高经营效率通过所有权施加更直接影响比伙伴关系风险更低缺点是创建和维持成本高运营状况考核很重要内部供应的优点完全能够控制该产品或服务的供应及信息内部供应商与企业的目标一致共享企业内部系统、工艺流程甚至场地供应能力得到保证供应方的利润空间不建立在成本之上外包的优点开发内部供应能力代价高内部供应商固定成本高偏离业务重心达不到规模效益供应商感知模型发展核心边缘盘剥低高高业务价值客户的吸引力供应商感知对关系的影响供应商对企业业务的感知对供应商关系的意义感知级别采购方的措施低做一个好顾客中—高发展伙伴关系很高在相互关系中占据主导地位，但要公平、可靠成为好顾客准时付款保持高效的业务处理过程控制好与供应商交往的频率和性质为供应商设一个“客户经理”对供应商的垂询做出快速响应主动提出有自己处理一些外部行政事务职业与合乎职业道德要求的方式反向营销采购方试图通过竭尽所能地把自己当作顾客“推销”出去来吸引供应商极力劝说供应商提供货源常同供应商一起从事产品开发工作供应商转换成本财务风险收购和兼并风险因供应商等级变化产生的产能和能力风险生产设施的内部环境变化风险质量标准和分包方、检测控制风险创新和技术引入风险劳动力和人员质量风险环境问题风险如废弃物处理信息系统整合风险沉没成本切换成本供应定位+供应商感知关键瓶颈常规杠杆降低风险降低风险增加支出发展盘剥边缘核心企业应保证所有的关键品项供应商都把它当做核心客户至少选择那些把企业当做发展型客户的供应商企业避免成为供应商的边缘或者可供盘剥客户寻找准备将企业发展成长期客户的供应商通过反向营销，说服供应商把它看做核心客户或者至少值得发展客户不同类型供应商合同关系比较品项现货采购定期采购无定额合同定额合同伙伴关系合资企业内部供应关注的时间短期中期中—长期中—长期长期长期长期信任程度低建立了一些信任感通过熟悉产生信任通过熟悉产生信任高由于有能力控制结果而无须依靠信任由于有能力控制结果而无须依靠信任供应商给予采购方的服务水平/优先级低中等中等中—高级高非常高最高采购方对供应商绩效的考核范围无基本的供应的关键方面供应的关键方面同时对供应的关键方面和双方之间的关系进行考核同时对供应的关键方面和双方之间的关系进行考核作为企业正常管理体系一部分适用情况举例一次性采购支出非常高同时转换成本低采购频率低，难于预测且规格多变采购频繁，难于预测且价格固定采购频繁，难于预测且价格固定同供应商的合作将产生竞争优势控制供应源将产生竞争优势需要保护竞争优势，通过供应市场采购的风险高单元4常规品项的供应战略重点关注使用的供应商数量目标供应商关系类型采用的合同类型总体运营战略特定运营战略理想供应商的特征企业所需相关采购人员的特征常规象限的主要特征存在许多供应商，采购容易品项为标准件品项年度支出水平低对企业风险低在单个供应商营业额中比例低降低采购耗费精力简化采购、收货、付款处理过程行政管理成本最小化减少对供应商的干涉将实际采购授权给最终用户供应商数量+关系类型单一供应商将会更有效率定期采购的情况下，单一“优先”供应商合同的类型一份定期合同包括所有常规品项避免每次讨价还价与现有价格指数挂钩加入降低成本条款加入方便退出条款总体运营战略流程重组流程自动化取消检验无定额合同采购的责任授权使用采购卡电子商务P40-42常规品项的特定运营战略保持库存合并账单电子商务客户经理P43-44常规品项特定运营战略选择战略受影响的典型供应指标该战略的适用环境保持库存可获得性需求必须立刻得到满足需求频繁—如每日需求防止供应问题（如供应商缺货）的应急库存的持有成本低于解决供应问题的成本合并账单获取成本有大量发票要处理—如每个供应商每月超过10张电子商务获取成本少数用户同某一特定供应商进行大量交易取消检验获取成本对常规品项的检验是没有必要的，或只需进行简单检验客户经理响应面对紧急需求或需要某种形式的供应商支持时不合适的运营战略产品价值工程供应商开发详细的需求预测协同进行标杆管理主动寻求增进买卖双方组织建的理解合适的供应商特征能够提供尽可能广泛的采购品项能够并且愿意长期不间断地为企业供货拥有简单、长期一贯和可靠的业务流程提供月度合并账单，提供所需管理信息拥有提供信息的系统、正确态度和意愿必要时委派客户经理接受采购卡和/或电子商务连续采购的常规采购品项供应战略供应商