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协调新战略和组织要素的关系企业要发展就必须适时制定新的战略计划以满足企业不同时期的需要，但在实施新战略的过程中将不可避免得分会与组织的其他要素发生冲突，因此，怎样做好新战略与其他要素的协调工作就成了人力资源经理必须重视的问题。1.协调新战略和资源的动态关系在新战略执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备。英特尔利用从存储器芯片全面进入微处理器的战略变革，创造了大量微处理器开发技术，为其在1992年成为全球最大半导体企业和发起进入PCCI的预测性企业战略变革做好了充足的资源储备。2.协调新战略和技术的动态关系它包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。国民半导体公司利用它在单一集成电路块上的模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二，根据新战略的要求，引进或开发新技术。Flair有限公司以日本汽车厂商为学习对象，在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。3.协调新战略和结构的动态关系成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。为确保IBM持续贯彻多元化的计算机服务业务，前任总裁郭士纳(LouGerstner,Jr。)决定把行业解决方案单位作为其主要组织结构，此举为IBM的复苏做出了重大贡献。4.协调新战略和管理系统的动态关系信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统，但企业在实施新战略时会有所侧重。Oticon为了适合新的企业愿景，用计算机化的工作站处理信息，力图创造一个“没有组织的组织”。英特尔为了培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通，建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。西尔斯公司为了开拓新业务，根据新战略设计了奖励系统。5.协调新战略和企业文化的动态关系企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是，根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度。郭士纳为了顺利实施IBM以顾客为中心的新战略，把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业绩。6.协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。同时，组织成员的态度与行为随之转变。面对失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。英国GK印刷公司在1989年引进CBS系统，由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革，阻碍了新战略实施。公司对此深刻反省后，随即进行整改，取得了战略变革的最终胜利。