如何实现战略目标

1北京和君咨询有限公司2012年12月19日第五部分如何实现战略目标机密2目录为什么很多企业的战略目标不能实现把战略目标分解成不同年度的工作任务——战略规划把战略目标分解成年度经营计划和预算——计划与预算管理年度经营计划和预算的执行——运营管理营销、生产、质量、研发等业务体系的战略目标、主要策略、年度工作重点人力资源、财务、运营、战略发展、投资并购等职能体系的战略目标、主要策略、年度工作重点如何实现葵花药业的战略目标？战略保障：组织与流程优化、制度保障3宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织经营计划与预算战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施战略管理：战略制定——战略实施——战略评估4战略性企业设计需要经历12个步骤谁是我的客户？客户的偏好如何变化？谁应当是我的客户？如何为我的客户增加价值？1234如何让客户首先选择我？我的盈利模型是什么？我的企业设计是什么？谁是我的竞争对手？5678竞争对手的企业设计是什么？我的下一个企业设计是什么？我的战略控制手段是什么？我目前及未来的企业价值是怎样的？91011125步骤1：谁是我的客户？中间销售环节最终客户客户保健需求激励需求潜在需求123123•分析客户不满意点•分析行业失败案例•分析行业成功案例•客户心理模拟•相关行业成功案例分析6步骤2：客户偏好如何变化？中间销售环节最终客户2005年2010年2012年123123既有偏好目前偏好未来偏好预期7步骤3：谁应当是我的客户？中间销售环节最终客户目前重要客户可能的潜在客户潜在客户偏好应该提供的产品/服务123123•潜在客户识别•潜在客户分析•潜在客户进入8步骤4：如何为客户增加价值？中间销售环节最终客户偏好我做的如何竞争者做的如何可能的增值点1231239步骤5：如何让客户首先选择我？中间销售环节最终客户偏好权重我的得分改进途径123123最强竞争对手得分通过权重X得分的计算来比较我与竞争对手的综合竞争力高低，并寻找出竞争力提升的关键途径10步骤6：我的盈利模型是什么？业内竞争对手的盈利模型我的盈利模型123123盈利模型改进点12311步骤7：我的企业设计是什么？内容我的企业设计客户选择盈利模型123123战略控制业务范围与组织体系123123我希望为哪些客户提供服务？我如何盈利？我如何保护我的利润流？我将在什么范围从事业务活动？我将采用何种组织形式？12步骤8：谁是我的竞争对手？从客户的角度从我的角度核心竞争者一般竞争者非直接竞争者核心竞争者一般竞争者非直接竞争者我消费者13步骤9：竞争对手的企业设计？客户选择盈利模式战略控制业务范围与组织体系第一竞争者第二竞争者行业黑马14步骤10：我的下一个企业设计？客户选择盈利模式战略控制业务范围与组织体系目前的企业设计未来几年的企业设计15我的战略控制手段对于利润流的保护程度1)最强竞争者的战略控制手段对于利润流的保护程度步骤11：我的战略控制手段是什么？1231231)：打分1~10我的战略控制手段的改进方式及改进点16步骤12：我目前及未来的企业价值是什么？市场价值/销售额资产与销售额的比率销售利润率未来三年的利润增长目前的企业价值未来的企业价值战略控制指数17案例：GE战略规划过程衡量考评计划控制•SessionI:：3年发展战略•SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算•OperationPlan：各事业部预算及运营计划•SessionC：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整•差异分析•战略调整•资源调配•Workout•6Sigma•每月衡量•每周里程碑承诺1818“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。”美国商业周刊Theartofmanagingandleadingcomesdowntoasimplething,determiningandfacingrealityaboutpeople,situations,products,andthenactingdecisivelyandquicklyonthatreality.管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情:看清并面对现实——关于人、形势、产品的事实，然后根据事实，快速果断地采取相应的行动。——GE公司首席执行官JackWelch三年战略SessionI19SessionI（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划销售部门财务部门CEO公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成•政策信息了解•市场现有情况分析•竞争对手分析•新技术的走向参与人员：CEO，事业部经理,业绩目标责任人,BD，Marketing部门三年战略基本流程•产品战略•市场定位•竞争战略•扩张战略•发展方向•业绩目标20现有产品的战略决策成长期成熟期衰退期引入期•市场逐渐走向衰落，不可能通过改善运营来使得销售收入和毛利有大幅度提高•资源应转向新的产品市场在启动期，•应关注市场准入工作：如入围，测试，准备好产品•销售额增长缓慢市场成长期成熟期•销售额迅速增长，应集中优势资源，在运营上给予全力支持•积极建立竞争优势三年战略SessionI/现有产品分析21成长期成熟期衰退期引入期新产品的战略决策最佳切入点：•有一定领先，有时间建立竞争优势•有时间准备产品，保证实施除非有竞争优势否则不应进入市场培育期：投入大，周期长，没有营业收入特点：建议：跟踪市场，但不做过多投入领先者已经建立自己的竞争优势，并获得客户认可，竞争对手纷纷进入，此时准备产品已经来不及太早，风险大，可以考虑并购进入以获得竞争优势应避免进入应避免进入竞争对手太多，打价格战，低利润率3至6个月销售额持续上升，但增长速度缓慢，竞争激烈，利润率下降不宜进入三年战略SessionI/新产品分析22三年战略SessionI/竞争分析：通用电气总裁JackWelch经常要问:•过去三年你的竞争对手做了什么？•与此同期你做了什么？•他们今后可能会怎样打击你？•你计划怎样来反击？23三年战略SessionI/定位战略举例A公司B公司C公司销售额/市场规模行业/业务分类低端市场ACABCBAC中端市场高端市场2亿元1亿元3亿元整个市场规模：6亿元•了解市场细分的情况•明确市场定位•明确竞争对手在哪里竞争•明确自己的市场机会可以了解的重要信息24三年战略SessionI/业绩目标收入目标边际贡献和毛利目标当年明年后年当年明年后年市场机会竞争情况25三年战略SessionI常见错误:1.用一个简单的增长率来进行未来目标的确定，没有市场分析和竞争分析的依据。2.过于乐观，对资源的有限性，环境的多变估计不足。3.什么都想干，缺乏重点，最后能落实的事很少。4.不愿意花充分的时间来准备战略规划。只重视低头拉车，不重视抬头看路。26战略实施及财务管理SessionII紧接着SessionI,SessionII从7月底开始到年底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个更加准确的预计；对下一年做一个更加精确的计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺。27战略实施及财务管理SessionII/目的和作用管理人员能准确、及时地了解公司运营情况由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现通过计划和预算实现资源优化配置客观、准确地实现战略用数据客观地对员工进行考评通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义28战略实施及财务管理SessionII确定下一年目标资源需求下一年预算实施计划里程碑责任人时间合同销售额市场占有率Q1Q2Q3Q4总计V%人员数研发费用市场推广费用Q1Q2Q3Q4总计V%成本销售额毛利纯利Q1Q2Q3Q4总计V%纯利毛利费用29战略实施及财务管理SessionII/保证目标和奋斗目标设定目标时有两层目标。第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为奋斗（Stretch）目标。•奋斗目标常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力。•平衡了承诺和挑战。•奋斗目标的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。30销售部门财务部门CEO公司最高层各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于SI）汇总得到初步业绩目标，制定损益表变动成本预算毛利预算初步业绩目标审核初步业绩目标审核核心集中在财务预算固定成本预算纯利预算除去税收和利息外净收入预算固定资产？现金流表新一轮奋斗目标新一轮奋斗目标（销售/定单提高，固定成本降低）制定/调整销售计划的细节以实现年度目标回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）战略实施及财务管理SessionII31各事业部预算及运营计划OperationPlan：自上而下的计划细分销售部门财务部门CEO公司最高层各部门根据CEO的指令制定销售/定单计划（高于SII）•确保比SII目标保守•按部门进行固定成本分配确定业绩目标，保证SII承诺个人销售目标确定审核及签字战略实施及财务管理SessionII/运营计划32战略实施及财务管理SessionII/衡量表保证目标奋斗目标SessionII目标去年同期业绩增长百分比衡量指标指标1指标2……33战略实施及财务管理SessionII/衡量XX年预算各事业部的实施战略和计划各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制一季度运营考核下季度的运营考核审核•兑现奖励•表彰先进•更新战略完成指标•实施处罚•资源削减•战略调整未完成指标与SessionC相结合通过不通过可能进行领导班子的调整34完不成目标怎么办？控制阶段做什么？是战略问题还是战术问题每个负责人都要对自己的误差原因做出分析提出客观具体的改进方案通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术拿不出致胜方案的负责人必须撤换重新对市场进行分析调查全面分析竞争对手调整战略并有所创新与业内的领先企业进行业绩指标的对比对重大难题通过（workout）群策群力方法来解决用6sigma方法改进管理/质量/服务战略问题战术问题35战略实施及财务管理SessionII/财务控制财务控制:内部审计制内部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部(CAS)进行。监控一些重点费用项目,例如:市场,采购等费用离职或换岗时重点审计定期审计内部反应问题、举报后的审计保留诉讼的权力定期进行诚信教育(SessionD)内部审计部(CAS)的作用¶由一批年轻,有发展前途的财务专业人员组成。¶该部门的高层领导也可以是非财务专业业务领导。¶从GE各个部门选拔,如果通过每一阶段的考核,两年后毕业。¶除内部审计外,也做其它项目,如收购兼并,6Sigma,内部机制的健全和改进等。¶每个项目都跨越不同的行业和国家或地区。¶成为了GE培养和选拔人才的平台,GE的很多领导人都有CAS背景。36人力资源管理SessionC¶找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥¶提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业¶毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司——杰克•韦尔奇37人力资源管理SessionC/员工业绩评估和员工发展体系自我评估经理评估内部简历与员工交流非物质性奖励回报360度评估EMS晋升挑战型任务培训检验标准业绩分类表继任计划表业绩回顾这两个步骤的精确落实是整个SessionC的基础38人力资源管理SessionC/员工业绩评估特点行为标准经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：需要重点提高的12345出众的长处360°领导能力评估表39人力资源管理SessionC/员工发展体系（1）自我评估经理评估内部简历与员工交流