如何把战略转化为行动

平衡计分卡在医院管理中的应用潘宣2014年12月4日如何把战略转化为行动医院总体定位:我院的发展战略以药科大学为依托，采取差异化竞争战略，以治疗常见病、多发病为主体，以优势专科和学科为龙头，调动全员的积极性和创造力，打造特色突出的、现代化的、医、教、研一体的综合性三甲精品医院。区域定位：我院的发展战略立足本市，辐射全省，影响周边，放眼华南。服务定位：我院的发展战略在细节服务上下足功夫，精益求精，追求卓越，及时向患者提供高效、便捷的优质服务；在可能的情况下，为患者提供增值服务和感动服务，增强患者的忠诚度。文化定位：我院的发展战略以人为本，灌输精益管理思想，传承发展,从文化建设过渡到文化管理，让精益文化成为医院可持续发展的核心竞争力。广药附一发展战略选择需要充分考虑医院的实际情况，在低成本战略、集中战略与差异化战略中，广药附一医院应采用差异化战略。差异化战略是指医院通过向客户（患者）提供与众不同的医疗服务的竞争战略。我院的发展战略精益光环模型我院的发展战略（1）精准的定位：•1）医院层面——•医院管理者要定位清晰，知己知彼，有所为有所不为，选择差异化发展战略之路，致力于打造现代化的特色、精品医院；•2）科室层面——•科室清楚自己在区域内的业界影响力，明确在医院发展中的角色和作用，识大局、知大体，制定好科室的发展定位；•3）员工层面——•每个岗位的员工都应认清自己的能力，确定自己的职业规划，了解科室和医院的发展目标，在个人事业、科室事业和医院事业平台上做好平衡。•注：定位都是围绕如何为患者服务，如何满足患者需求，如何超出患者预期。我院的发展战略（2）精工的理念：•精益求精的上进意识；•精致到位的标准要求；•匠心独到的工匠精神。我院的发展战略（3）精益的管理：•消除浪费、减少误差；•优化流程、规范标准；•提高效率、持续改善，敢于创新。我院的发展战略（4）精湛的技术：（人的技能和设备水平的综合体现）•对常见病、多发病，临床技术精湛，治愈率高，力求患者100%满意；•配套设备先进，医技操作水平高；优化流程、规范标准；•医务人员学习能力强，教学、科研跟得上。我院的发展战略（5）精心的服务：•以人为本服务对员工与患者都要做到以人为本•精益科学服务•感动超值服务我院的发展战略（6）精美的环境：•抓住机遇，争取医院规划建设一步到位，彻底改善医疗环境；•做好窗口服务和接触点服务，为患者提供安全、便捷的就医环境；•系统建设医院文化，美化可见硬环境；聚员工和患者，打造不可见的软环境。我院的发展战略医院总体战略目标：立足药科大学平台，依托广东省代谢性疾病中西医结合研究中心，以治疗常见病、多发病为主体，以优势专科和学科建设为龙头，以打造特色精品医院为导向，用5-8年时间，把广药附一建设成为技术精湛、服务卓越、环境优美、管理一流、文化先进的医疗、教学、科研一体的现代化、综合性的精品三甲医院。主要医疗指标居于全省三甲医院中上水平，树立全省精益医院标杆。我院的发展战略阶段性战略目标近期目标（2014-2015）中期目标（2016-2018）远期目标（2019-2020）1、以服务为主要切入点，提升患者满意度，打造医院特有的服务品牌；2、通过向标杆医院学习前沿管理理念与经验，提升本院管理水平；3、培养医院内训师队伍，建立医院培训中心，建立学习型组织氛围；4、加大力度推广适宜技术，持续改进医疗质量管理，以精湛的技术强化医院核心竞争力；5、积极应对三甲医院复审，提升医院整体品牌影响力；6、借助高校平台，发挥教学优势，提升科研创新能力；7、做好学科规划、人才储备、服务提升、精益管理准备，为打造精品医院奠定基础。1、持续灌输精益化管理理念，持续优化医院核心业务流程，提升精益管理内涵，形成医院特有的精工文化理念；2、改善医院人力资源结构，提高博士学历人才比例，提升医院发展后劲；3、以医疗、教学为基础，大力度鼓励科研创新，提升医院业内影响力；4、加强学科建设，争创一批省内知名特色学科，树立精湛技术品牌；5、完成医院院区规划，为下一步打造精美院区做好提前准备。1、医、教、研全面发展，进一步完善重点学科建设，突出科研创新；2、拥有一批省级重点专科，争创2-3个国家级重点专科，升级医院精湛技术品牌；3、完成医院院区改造，打造精美医院；4、提升全国范围内知名度，成为六精一体的标杆精品医院；5、扩大医院规模，形成规模品牌效应。16“有效制定的策略中能有效执行的不到10％”《财富》“战略未达成功之半……在大多数情况下，估计占70％，真正的问题不是策略坏，而是执行差。”“为什么CEO会失败，”(《财富》6/21/99）The“BurningPlatfrom”inBusinessToday企业所面对的挑战：贯彻业务战略……快战略能否有效实施？17十有八九的公司执行战略时遭遇失败视野障碍只有5%的员工能理解公司的战略员工障碍只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩管理障碍85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时资源障碍60%的组织未将战略与预算挂钩今天的管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理四种战略执行障碍18内部外部数量质量结果动因短期目标长期目标如果有一种工具能顾及……•BalancedScorecard•RobertS.Kaplan&DavidP.Norton平衡记分卡•75年来最伟大的管理工具•开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。•它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端何为平衡积分卡21•产生于1992年的优秀思想HBRTheBalancedScorecard－MeasuresthatDrivePerformance平衡计分卡－能够推动业绩表现的测量工具哈佛商业评论，1992翻译成20多种语言被超过50%的财富500强企业采用哈佛商业评论“名誉殿堂”超过50,000的平衡计分卡在线会员（）平衡计分卡的起源•发展成为2002年的伟大理念21种语言18种语言5种语言版本进行中(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan平衡计分卡发展历程•美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理部门、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡•《财富》公布的世界1000名企业，70%采用了平衡计分卡何为平衡计分卡DukeChildrensHospital为例:实施平衡计分卡可以迅速而有效的执行战略每个病人的成本-33%住院日期-31%净利润＋$1500万顾客满意度第一25•平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”•传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要•平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革26•现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”•对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？•缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法27•传统的财务的衡量是一种滞后指标（lagindicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果•平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performancedrivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（leadindicators）•它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系的过程28•传统财务报表只是对以往的总结–只反映过去的支出和收入–无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性•平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如：–以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，争取新的客户–商业运作：为目标客户提供价值方案•产品和服务创新•高质量、灵活和反应灵敏的营运流程•优质的售后服务–组织的学习和成长•培养技术熟练、积极肯干的员工•提供战略信息接触渠道•使个人和集体统一于企业的目标流程客户员工平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素29被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：•对企业的使命和战略给以阐明和实施•传播战略目标和衡量（评估）方法•把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来•把战略方向与制定计划、确定目标联系起来•加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习平衡计分卡作为一个管理系统30•兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算•兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估•兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进•兼顾严格考核和激发创造性•兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程平衡计分卡的内在价值平衡计分卡阐明并诠释愿景与战略•阐明愿景•达成共识沟通与联系•沟通和教育•确定目标•奖励与业绩指标挂钩战略反馈与学习•阐述共同愿景•提供战略反馈•协助战略研讨与学习计划与制定目标值•制定目标值•协调战略行动方案•分配资源•建立里程碑以平衡计分卡作为行动的战略框架32财务在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么内部流程为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标平衡计分卡系统之一——绩效管理工具331）阐明使命、澄清战略目标2）沟通教育培训与业绩评估奖惩3）标杆管理、行动计划与平衡资源配置4）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑平衡计分卡平衡计分卡系统之二——战略执行工具34一个自上而下的分解过程：财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标企业总战略战略地图—与平衡计分卡配合的工具35自下而上的支持和反馈：企业总战略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标战略地图—与平衡计分卡配合的工具36描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图战略地图模板:提高股东价值成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系顾客价值主张作业优势产品/服务特性关系形象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程）“建立顾客价值”（顾客管理流程）“建立作业优势”（作业流程）“成为良好的企业公民”（法令规范与环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产信息资产组织资产财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率顾客争取顾客延伸顾客满意37平衡计分卡战略描述了价值的创造过程增加收入F1降低营运费用F2利润增长F3财务客户内部营运学习成长股东收益最大化依靠发展和管理持久联系通过优质表现，以客户为中心的文化正确地做事C1了解我，给我合适的建议C2给我合适的方案C3提供天衣无缝的解决方案I2保证准确和一贯的递送服务I1保持并扩大有价值的客户关系I5争取目标客户I4研究和调整客户信息I3向市场传达完整的服务信息I9整合渠道能力I8发展