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page1如何构建成功的市场战略杜建刚2010-09-01企业的发展要取得战略上的成功，其发展的途径往往有多种选择。这种多选择性决定了企业是走上捷径还是迷途。现代企业的发展，使企业的价值观发生了扭转。因此企业的发展路径选择，成为落实战略发展的关键部分和重要的实践内容。——美国密歇根商学院安尼勒·G·肯纳尼page20战略之前的讨论顾客导向还是竞争导向？1大众市场还是细分市场？23大公司与小公司的市场战略有什么不同？page3战略构架在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。如何竞争定位战略、竞争优势、生命周期战略。何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。战略构架的三轴模型：0本课程的框架page4第一节战略概述page51关于战略战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位。战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动。page62战略的三个层次虽然不同层次的战略具有不同的要点，但却具有相似的构成。公司战略业务战略职能战略以特定产品或市场为重心战略的三个层次战略的构成要点范围：战略的宽度1总目标和具体目标2资源配置3竞争优势来源4协同作用来源5page7每时每刻铭记的目标•在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范•成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才•尊重并支持环保活动•全面完成组织和资产的融合•作为一体化的航空公司稳定成长•实现存在协同效应的部门的集中化管理•被股东、员工、政府和市场普遍认可•设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）•强化培训•中国赢利能力最强的航空公司•可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统•最具竞争力的国内和国际航线网络结构•集中的业务组合•进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列未来2年内全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手未来5年内进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位未来10年内使我们的角色国际化2案例：南方航空的公司战略南方航空在未来几年中的战略目标与愿景。page83公司、业务和营销战略的构成要素：范围范围：公司的范围体现了战略管线的宽度——公司参与竞争或准备进入的行业、产品线和细分市场的数量和类型。业务范围：在本业务或本行业中我们应该进入哪些产品或市场？1公司战略营销战略业务战略业务发展战略·集中化·多元化（为现有顾客提供新产品或为现有产品寻找新顾客）2产品组合策略2公司范围：我们应该进入哪些业务领域？1公司发展战略·多元化（向非相关领域扩张）·垂直一体化·收购和剥离2品牌战略3产品或市场发展计划4定义目标市场1page94公司、业务和营销战略的构成要素：总目标和具体目标总目标和具体目标：公司还应该为每一个业务、产品或市场及整个公司制定所期望达到的水平。具体的产品或市场的进入目标·销售增长率·市场份额·财务目标·顾客满意度……公司战略营销战略业务战略由不同业务单元集合的公司总体目标·收入增长率·利润·投资回报率……业务单元中产品或市场的进入目标·销售增长率·利润·投资回报率·现金流·巩固竞争优势的基础……page105公司、业务和营销战略的构成要素：资源配置资源配置：决定财务和人力资源等在业务单元、产品或市场、职能部门及营销活动之间如何进行分配。公司战略营销战略业务战略为具体的产品或市场在营销计划的各要素间分配（营销组合元素）1在公司的各业务单元间分配1在各职能部门间分配，与多种业务共享资源2在业务单元中各产品或市场间分配1在业务单元中各职能部门间分配2page116公司、业务和营销战略的构成要素：竞争优势来源竞争优势来源：公司如何给自己定位？并针对现有和潜在的竞争对手发掘并维持一种差异化优势？公司战略营销战略业务战略主要来自有效的产品定位，比竞争对手优越的营销组合元素主要来自充足的公司财务和人力资源，大量的公司研发，顺畅的组织流程及相对于竞争对手更好的协同作用主要来自竞争战略，相对于行业中的竞争对手更强的能力page127公司、业务和营销战略的构成要素：竞争优势来源协同作用来源：资源配置和能力互相补充与促进能使相关经营的整体绩效更大。公司战略营销战略业务战略共享营销资源、能力。共享资源、技术和公司内各业务单元的职能能力共享资源（包括良好的顾客形象）及行业内各产品或市场的职能能力page13第二节了解市场机会page14宏观环境主要分析对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响。环境的变化和趋势会导致最重要的营销机会和威胁的产生，对环境因素的变化方向和变化大小的预测非常重要，对环境变化的预测成果将会被放在机会和威胁分析阶段当中。宏观环境分析对本行业造成影响的因素分析人口社会文化生态环境经济技术政治法律数量、年龄结构、地理分布家庭生命周期、性别、教育、收入本产业技术变化竞争/产业技术变化环保政策教育水平宗教信仰价值观消费习俗消费时潮区域经济发展战略行业政策税收政策法律法规地区经济发展、GDP可支配收入、支出1你的市场有吸引力吗？从宏观角度评估市场吸引力。page15威胁评分机会-5-4-3-2-1012345政治/法律1.2.经济3.4.人口5.6.技术7.8.社会文化9.10.环境11.n.1外部因素评价工具通过外部因素评价对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术等因素进行归纳和评价。page16增长率市场规模结构吸引力细分市场资源/能力细分市场并不是任何一个规模和成长性具佳的细分市场都是值得进入的。我们还应该考虑市场结构上的因素。这里规模是指购买能力，也就是将购买能力加总得到该细分市场的规模。市场增长率预示了细分市场增长的可能性，即细分市场的开发潜力。2除了结构吸引力之外，我们还要考虑细分市场的规模和增长率、公司相对于其它竞争者的资源和能力。你的市场有吸引力吗？page17＜3333-67市场充斥着价格过高或仅提供基础利益的产品。＞67顾客缺乏支付能力，产品利益缺乏和无使用能力。市场需求（目前）Q1=nqap市场潜量（最大）Q0=nqp市场开发指数（MDI）指标结果分析Q0：当前市场需求（或市场规模）Q1：总市场潜量n：潜在购买者数量(目标市场顾客数量)a：产品使用者比例q：一个购买者的平均购买数量P：产品价格(算数平均与加权平均价格)2市场开发指数：一种简单的市场吸引力评估工具市场开发指数是一种从市场需求与市场潜量的角度评估市场吸引力的工具。page18新进入者威胁卖方力量买方力量替代威胁行业内部竞争3用波特五力分析模型分析市场结构吸引力。你的行业有吸引力吗？page19竞争分析•我国钢铁企业集中度不高；•国内三大钢铁公司联盟，形成强强合作，产品互补和地域互补的全国营销网；•产品以中档为主，结构上总体过剩，高档产品空白；•主要的竞争对手武钢、宝钢、舞阳钢铁、沙钢和首钢。国外竞争对手主要来自日本、韩国和俄罗斯。卖方威胁：•我国煤炭和电力能源供应基本能够满足需求，在未来10年内不会对钢铁行业的盈利造成威胁；•我国铁矿石储备不足，可能会出现进口的需求•国外铁矿石供应商集中度较高。潜在进入者威胁：•国外厂商进入中国，寻求合作或独立建厂；•由于低技术含量、低附加值的钢材结构性过剩，国家限制上马。买方威胁：•普通钢材总体结构性过剩，生产普通钢材的企业利润空间不断缩小；•WTO要求国家面向国际放开中国钢铁市场，需求方有更多的选择；•产品档次直接决定钢铁企业的利润空间。替代品威胁：•用户在材料的选择中更关心性能更好的新材料；•主要替代品来自于铝合金和镁合金。新轧等上市公司在原材料方面主要是渠道少，操作不规范，未真正实现市场化未来竞争主要来自于国际厂商，而且冲击相对较大3案例:鞍钢新轧的五力分析从产业竞争结构的层面看，未来的挑战主要来自国际厂商的进入和国内厂商间的竞争。新轧钢由于产品结构档次低，侃价能力将不断弱化。随着全球经济一体化，替代品的威胁将不断加剧。page20第三节定位战略：成功市场战略的基础page21补缺营销个别化营销本地化营销大众化营销大众化个体化市场定位选择目标市场市场细分我们的顾客在哪里？将多样化的市场划分为可管理的细分市场。哪些是我有能力和希望获得的顾客？选择具体的细分市场作为营销活动的目标对象。这些顾客需要什么？如何才能抓住这些顾客？制定组合营销计划，使品牌产生与众不同的吸引力。细分营销1目标市场战略PTSpage22行为细分人口细分地理细分细分市场心理细分市场细分地理区域城市规模城乡区域年龄性别职业收入教育程度生活方式：传统与新潮、节俭与奢侈等性格：冲动、理智、张扬、收敛等价值观念：进取、传统、享乐、创造等购买目的、追求的利益、使用者、使用场合、使用时间、使用频率、购买时间、购买地点、购买阶段、使用者状况、价格敏感度、忠诚度家庭规模社会阶层民族宗教市场细分是把一个市场划分为不同的具有相似需求和特性的消费群体，这些类似的需求和特性使他们以相似的方式对某种特定的产品或营销活动作出反应。2如何细分市场page23注：“收入”是指家庭年人均可支配收入。低收入(5000)中收入(5000-10000)中高收入(10000-15000)高收入(15000)西服衬衫休闲装西服衬衫休闲装西服衬衫休闲装西服衬衫休闲装男性女性集团购买可能潜在顾客雅戈尔公司将潜在的顾客群分成十七个目标市场。2案例：雅戈尔的市场细分page24建筑铁路造船汽车目标市场高端低端中端重轨厚板产品的档次家电现有产品未来产品彩涂板彩涂板镀锌板冷轧薄板冷轧薄板鞍钢新轧的四大类产品多属中档产品，主要服务于五大市场。2案例：鞍钢新轧的市场细分page25影响市场吸引力的要素吸引力评估市场规模1增长率2市场潜力2竞争者数量0竞争强度（价格战状态）0替代品数量1市场吸引力得分合计6吸引力得分最终用户细分市场细分市场1细分市场2细分市场3细分市场4细分市场5细分市场6345678细分市场吸引力各细分市场吸引力得分吸引力评估标准：没有吸引力0吸引力一般1有吸引力23评估细分市场的吸引力page26企业资源与能力同市场的匹配程度吸引力评估满足市场需求的产品设计与研发能力1供应链能力1分销渠道的可获得性2营销管理能力1财务资源0人力资源1匹配程度总分6匹配程度得分最终用户细分市场细分市场1细分市场2细分市场3细分市场4细分市场5细分市场6965678企业的资源与能力各细分市场匹配程度得分4企业资源与能力同市场的匹配程度资源与能力的评估标准：难以获得0容易获得1已经具备2page27312546789细分市场3细分市场1细分市场6细分市场2细分市场4细分市场512128844企业资源与能力同市场的匹配程度00市场吸引力首选市场次选市场避免进入矩阵中的数字代表建议的市场进入顺序。主要目标细分市场•细分市场1•细分市场2•细分市场45细分市场评估：目标市场选择矩阵、选择目标市场page28•东风应利用目前在重卡市场上的优势，加大对重卡的投入，抓住市场急速增长的机会，建立重卡市场上的领导地位•轿车市场上，东风的竞争能力相对不高，但轿车市场的盈利能力高，潜力大，轿车是确立东风在汽车市场上领先地位的关键。因此轿车项目的投入是东风未来五年发展的重中之重中卡强圆圈大小代表2005年市场的价值大小市场吸引力•市场大小•市场增长率•市场竞争环境轻卡重卡高弱低东风竞争能力•市场份额•盈利能力•存量资产大客轿车中客轻客微车最具吸引力的细分市场综合评估细分市场吸引力和东风竞争能力，轿车和重卡是东风的战略重点市场。5案例：东风竞争力和细分市场吸引力分析东风的战略重点市场page29迈克尔.波特的三种基本战略帮助我们获得低成本或是差异化的竞争优势。6战略定位：竞争战略的选择竞争优势低成本差异化竞争范围目标宽泛成本领先战略差异化战略目标集中目标集聚以成本领先为基础的目标集聚以差异化为基础的page30成本领先战略评估矩阵战略适用的内部条件评估标准得分123持续的资本和获得资本的途径少一般多先进的生产工艺