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如何落實策略執行2002.9.24SY董事長室林進宗…策略管理的PDCA….三陽工業的經驗談百分之九十的企業無法有效執行策略(財星雜誌)百分之九十的企業無法有效執行策略僅有5%的員工瞭解企業的營運策略60%的組織沒有將預算與策略連結85%經營團隊每月投入低於一個小時的時間討論策略企業願景障礙企業營運障礙學習障礙人力資源障礙僅有25%管理者的獎金是與策略連結策略管理的問題點•缺乏將願景、營運策略落實為部門、個人行動方案的機制。•管理團隊缺乏策略溝通機制，導致目標分歧，無法形成共識。•欠缺全公司策略管理及績效評估工具。•目前獎酬制度並未與策略有效連結。•欠缺宏觀的經營分析、策略規劃及績效管理人才。※徒有策略不足以自行………未能有效校準的績效管理策略目標=各團隊的努力方向不一致策略管理的PDCA策略性方針管理•使命願景•策略規劃•中長期目標*專案管理*異常管理*經營會議*目標與策略展開*行動計畫與預算P--策略規劃C–策略校準D–策略執行A–策略績效評估*對策促成*績效評估*獎酬與處罰策略的連結組織要往何處去?願景關鍵成功因素關鍵績效衡量(KPI)策略財務構面顧客構面內部流程組織成長與學習我們如何到達那個地方?我們如何評估自己做得有多好?我們必須做好哪些事情?我們怎麼衡量(而非怎麼期待)人們人們就以怎樣的行為來回應結果公司目標需透過策略執行來達成績效衡量必須與策略落實程度連結績效衡量前提策略績效衡量可以激勵行為方向目標策略目標策略校準後的績效管理=各團隊的努力方向績效評估策略展開“…依組織權責分層負責,層層推展策略到組織的各階層，以便落實策略之執行….集團策略事業策略公司策略部門績效評估個人績效評估SY導入BSC專案以連結策略與績效評估平衡計分卡(BalancedScorecard)專案準備診斷Diagnostics確認Confirmation績效獎酬提昇•變革管理(ChangeManagement)第一週2/12~2/162001年第二、三週2/19~3/2第四~八週3/5~4/6第九~十六週4/9~6/1第十七~三十二週6/4~9/21導出KPI確認計分卡導入及執行企業使命4.1SWOT4.2策略主題4.3策略目標4.4發展策略地圖10.經營報告2.內部分析策略管理系統架構5.2平衡計分卡5.3績效指標PI5.4設定目標5.目標展開企業願景關鍵成功因素CSF企業標竿BM挑戰目標8.績效評估9.策略校準經營目標1.基本共識4.策略規劃方針檢討3.外部分析5.1關鍵績效指標KPI6.施策展開7.實績控管SWOT分析GOAL未來目標上級期待O機會T威脅BM標竿S優勢W劣勢策略主題STRATEGYTHEMECSF成功關鍵因素經營反省--目標實績PDC原因A對策SWOT分析機會威脅強勢如何發揮強勢取得機會弱勢如何改善弱勢克服威脅從SWOT產生策略主題(StrategyTheme)連結四個構面表達事業單位策略面貌2.內部流程構面4.財務構面3.顧客構面1.組織學習構面願景及策略學習與成長構面要達成我們的目標，我們的組織必須如何學習和創新要滿足顧客及股東，哪些營運流程必須執行的的非常的卓越我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達成財務目標財務構面我們要達成什麼樣的財務目標，來滿足股東的需求內部作業流程顧客構面平衡計分卡的四個構面*企業進行導入平衡計分卡時，並不一定僅限制在這四個構面，且各構面主軸也可依企業本質進行調整。策略目標因果關係連結(例)提升營收提升利潤顧客滿意市場連動的生產體系快速回應提升員工生產力精實生產發展策略管理技能建構策略資訊校準個人目標財務構面客戶構面作業流程構面學習與成長構面策略主題:快速回應市場經銷商滿意顧客價值分析(CustomerValueAnalysis)價值=產品和服務的屬性形象關係++時間價格品質功能CVA模式產品和服務的屬性形象關係產品形式(Form)特性(Feature)性能一致性耐用性可靠性可修護性產品造型設計形象符號媒體氣氛事件服務訂貨便利交貨安裝服務顧客訓練諮詢服務維修服務其他各項服務人員能力勝任謙恭有禮信賴感可靠性敏銳性溝通通路涵蓋範圍專門技術績效關鍵績效指標-KPI策略目標合理利潤穩定成長增加新品業績比重改進營運效率核心成果(落後指標)業績成長率新品營收資本報酬率存貨周轉率績效驅動因素(領先指標)營收組合財務構面合理利潤穩定成長增加新品業績比重改進營運效率平衡計分卡-財務構面展開(例)設定KPI/PI目標策略目標KPI(公司績效指標)目標PI(部門績效指標)目標提高營收整車銷售收入零件銷售收入102北區銷售中區銷售南區銷售服務收入253降低成本機種成本降低率20%外作材料費部門費製造成本銷管費用30%明確策略管理單位•通常指定負責事業單位(或公司)經營計畫與實績控管單位為策略管理單位•負責將公司之經營計畫控管與策略管理結合,建立事業單位(或公司)成為策略核心組織•相關職掌:–負責促成事業單位(或公司)策略與衡量指標–針對關鍵衡量指標(KPI)設定主辦人–負責促成與協助KPI主辦人推動施策與建立部門或專案PI–進行KPI/PI之目標實績管理,促成差異分析與對策–推動策略目標之連結,建立策略管理良性循環實績控管徒有策略不足以自行，檢查要點：一、企業的策略主題是否明確展開至各部門或專案?二、企業全體上下階層是否完全溝通了解策略目標?三、個別部門和個人目標是否認知配合企業整體策略?四、年度及中期作業計畫是否與中長期策略配合?五、是否因要績效考核而扭曲數據?透過經營會議控管策略之執行….•管理單位報告–上次會議待辦事項追蹤報告–公司KPI達成狀況–提出異常KPI應行報告單位經營會議系統經營計劃資訊系統KPI管理項目*月份月份累計目標實績差異達成率評價目標實績差異達成率評價擔當營業利益率5.00%7.85%2.85%157%○5.00%4.35%-0.65%87%×總經理室協理PI管理項目*月份月份累計目標實績差異達成率評價目標實績差異達成率評價擔當A事業獲利(萬元)1,0003,2412241324%○2,50020,57118071823%○海事室內銷整車營收(億元)6.796.61-0.1897%△34.830.95-3.8389%×營業部內銷零件營收(萬元)7001246546178%○58555604-250.796%△服務部外銷營收(億元)1.802.260.46126%○10.8112.041.23111%○海營部宿舍租金入(萬元)4640-686%×233176-5875%×管理部國內顧問費收入100%100%0%100%○100%100%0%100%○人資部B事業營業利益進步率18.0%30.7%12.7%171%○18.0%30.70%12.70%171%○工機廠降低研發成本(萬元)1,9002481581131%○6,35085472197135%○RD降低物料採購金額150.0396.4246.4264%○519.61343.1823.5258%○管理部稽核改善效益(萬元)66.774.17.4111%○300.0330.730.7110%○稽核組外作直材降價比率-2.23%-2.28%0.05%102%○-2.23%-2.28%0.05%102%○開發部AB類物料降價比率-8.95%-9.92%-0.97%111%○-8.95%-9.18%-0.23%103%○開發部提高資金運用(億元)1.91.84-0.06103%○1.91.910.0199%△財務部原料(千元)(比率54%)478,141513,92035,77993%△2,329,8812,434,802104,92196%△開發部物料(仟元)(比率0.7%)6,1986,172-26100%○30,20234,1953,99388%×採購課備註1.內外銷銷售台數實績19,901台比目標1.內外銷銷售台數實績101,231台,比目標142,99029,967台減少10,066台，減少34%台，減少41,759台,減少29%2.內外銷營收淨額實績885,447仟元,比2.內外銷營收淨額實績4,314,594仟元,比目標目標777,701仟元,增加107,746仟元(14%)4,613,729仟元,減少299,136仟元(約6%)**年*月經營目標管理表0500100015002000250030001檢討KPI目標未達成是何PI未達成?KPI展PI•提出異常KPI應行報告單位部門經營報告—月次管理•達成率90%以下之管理項目(PI)要進行差異分析報告•KPI/PI異常單位報告–本部門PI之目標實績趨勢圖(預估至年底)–部門績效達成率狀況–未達成之PI原因分析與對策(經營檢討)•….以營業部門為例個人績效評估表NO績效指標PI比重%目標值實績值達成率評分1銷售量達成率50100%90%90%452新銷售據點增設家數35201470%24.53費用降低率10-15%-12%80%84訓練人時512001500125%(100%)5總分82.5XX駐地經理策略展至個人績效指標(PI)考核4-1(含)以下人員，個人考核項目統一由HR設定，個人不必設定作業4-2(含課級以上主管人員)，均需實施個人考核項目之設定作業STAFF人員→PI考核項目設定課級、經理級主管→PI考核項目設定→日常管理項目設定另同時考核職能(Competence)，統一由HR設定例如策略規劃能力,決策分析能力….1.輸入個人PI考核項目2.考核項目依PI組之建議為5~8項*.輸入各項目之考核權重*.權種值總合計必須為100*.輸入各考核項目之年度目標值個人及次單位的目標、薪酬和表揚制度完全與營運目標的成果相結合。在管理階層中從上到下推展平衡計分卡向員工傳達並推展平衡計分卡以計分卡為方向校準個人目標以團隊為基礎的績效管理連結績效表現與獎勵，促進對組織成功的貢獻。創造重視績效的組織文化執行團隊高階經理人次級主管個人績效評估策略校準(StrategyAlignment)•重複修訂策略地圖與平衡計分卡,確保企業經營策略動態與環境變化相對應.促進組織策略學習能力.•為了落實策略管理之PDCA循環，必須建立策略執行差異分析系統，分析差異原因提出策略調整之對策及快速反應之系統；•策略推動之困難點通常在員工之心態，因此有賴變革管理(ChangeManagement)改變員工接受與配合執行策略策略管理的預期效益•建立逐年釐清＆溝通公司營運方向、願景及策略目標的機制。•將有限資源集中在產品、流程、顧客及市場開發，激發突破性成長。•建立全公司策略管理及績效溝通與評估工具。•塑造從公司層次連結至部門、個人績效的策略性人力資源制度。•培育經營分析、策略規劃及績效管理人才。•藉以發展事業單位(BusinessUnit)或企業的願景，並在組織中有效地溝通使企業成為策略核心組織。建立策略核心管理的組織與文化•今後策略管理全面展開與普及策略思考能力上，尚須努力下列課題：(1)將策略有關用語轉換為企業簡明易懂之語言，建立鼓勵策略性思考與討論的文化，提高對策略重要性之認知與共識。(2)由高階領導帶動變革，將策略管理作為公司營運PDCA之管理工具，讓全面策略管理成為持續性的經營計畫與控制循環流程。(3)以策略為核心整合組織資源，建立策略管理部門，明確企業總部的角色，整合與發揮事業單位的綜效。(4)將策略落實為每人之日常工作，將平衡計分卡與方針管理結合，預算與策略連結。(5)調整(Tuning)平衡計分卡，發展更客觀、合理與有效之績效獎勵獎勵制度BSC/績效管理：將策略轉變為成果期望的市場地位目前在市場的地位期望的經營績效目前的經營績效BSC/績效管理策略支援願景，績效管理促成策略的實現!!FinancialCustomerLearningProcessFinancialCustomerLearningProcess不斷的策略學習•提升高階幹部的策略思考能力•做對‘對的事’…..DotherightthingsRight!!•是一個不斷的策略學習過程….集團經理人