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娃哈哈集团＆达能集团的经营战略娃哈哈集团的经营战略达能集团经营战略达能＆娃哈哈的婚姻历程达能集团简介娃哈哈集团的经营战略开发新产品，迅速占领市场八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。那时中国的营养液市场并不很大，相应的生产厂家也很少。娃哈哈看准了这个很具潜力的市场，一举推出了自己的第一代产品“娃哈哈儿童营养口服液”。新颖亲切的名字，并辅以可爱的娃娃头标志，能够引起孩子的喜欢。娃哈哈在许多报纸上做广告，请营养专家谈儿童营养、生长发育新概念。于是随着人们对这一新概念的认可，一盒盒“娃哈哈”也来到儿童手中。精美而科学的包装，良好的口感，使娃哈哈一举打开市场。“小鱼吃大鱼”，企业步入规模化经营娃哈哈儿童营养液问世仅三年，销量飞涨，市场上产品的供不应求，而有限的生产规模却无法满足市场需求，传统的发展思路——立项、征地，既费时费力又可能错过大好时机。于是，娃哈哈厂变直线型发展为横向型扩张，选择了充满风险与机遇的兼并劣势企业之路——兼并了有2200名职工，亏损积压达6000多万元的国营老厂——杭州罐头厂。兼并后，干部不增，工人不减，机构不增，效益不减，取得了1+1=3的效果。这一基础性的大跨越，使娃哈哈尝到了改革的甜头，看到了市场蕴含的巨大能量。兼并百日，杭罐厂扭亏为盈，首次盈利32.33万元，而兼并后新组建的娃哈哈集团年实现销售收入2.16亿元，比1990年的9700万元，翻了一番还多。不断推陈出新，占据更大市场市场一旦被打开，竞争者就会很快出现，与娃哈哈几乎同时出现并争夺营养液市场的就是广东的太阳神口服液。娃哈哈并没有和太阳神硬拼下去，而是看准了儿童营养饮料这一市场。于是娃哈哈在经过试制后，推出了其第二大营养饮品——娃哈哈果奶，由于其品牌效应，果奶立即给消费者以好味+营养的印象，不仅是儿童，一些成年人也喜欢上了这种甜甜的、酸酸的、有营养、味道好的果奶。娃哈哈推出果奶后，成了儿童饮品市场上的领头企业，但乐百氏实力也很强，并与娃哈哈平分秋色。考虑到娃哈哈这个品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸，1994年以来，开发了30多个新品种，先后推出了桂圆莲子八宝粥、红豆沙、绿豆沙、第三四代果奶、AD钙奶、纯净水等一系列产品，并由此形成了娃哈哈产品群、产品链，满足了不同的消费群体、不同层次的新需求，使企业实现了“生产一代、试制一代、储备一代、开发一代”的战略目标。抓住机遇、不断扩张1994年12月，娃哈哈抓住支援三峡库区移民建设的机遇，在涪陵市以“移民经营与移民任务总承包”的改革思路，兼并当地的三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司。从1995年产值5678万元，利税4264万元，涪陵公司安置了1000余名移民的就业，跻身当地工业企业“利税三强”，国家领导人给予了较高的评价。1997年下半年，娃哈哈又继续在湖北宜昌、红安，贫困地区四川广元及产品的主销地辽宁、湖南、安徽、河北等地新成立了7家控股子公司，生产娃哈哈纯净水、钙奶等产品，均采用生产管理、质量监控、产品销售由娃哈哈统一负责的方式运营。这一举动使娃哈哈1998年销售收入达到40亿元的目标有了可操作性和现实意义。积极引进外资，注入新鲜血液1996年3月，娃哈哈集团公司与排名世界第六、欧洲第三的法国达能集团及一家香港投资银行签定了合资协议，娃哈哈以一部分原有资产为股本，外方以4500万美元现汇作股本。利用这笔外资，娃哈哈进行了高起点的投资，建起了占地300亩，建筑面积达30万平方米的现代化厂房，从美国、德国、日本、意大利、加拿大等国引进了九十年代国际领先水平的电脑控制全自动生产设备，推出了娃哈哈纯净水，娃哈哈AD钙奶等产品。达能集团简介法国达能（GroupeDanone）集团是大型跨国食品公司，在世界120多个国家设有生产企业，业务遍布五大洲，产品行销100多个国家。达能集团是著名的食品巨擘，全球排名第一的鲜乳制品生产商，全球排名第一的瓶装水生产商，全球排名第二的饼干生产商，欧洲最大的酱料及调味品生产商，法国最大的婴儿食品生产商。达能集团致力于向人们提供更优质的食品、更丰富的口味、更健康的享受，在对美味的不断追求中，达能集团已经成功地建立了一个可值得信赖的品牌形象。达能集团虽然只有30多年的历史，但其利用兼并的方式，实现其国际扩张战略，尽其所能地将世界各地的许多优质品牌掌控在自己麾下，然后进行整合和价值提升，形成强大的核心竞争力。达能集团在2003年度《财富》世界500强排序第396位，年营业收入为128.15亿美元。以上百分比为达能集团持股数达能集团的经营战略与其全球战略一致，达能集团进入中国市场实施兼并扩张的过程中，瞄准的都是行业内的“领头羊”，选择的是一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这几乎己成了一种规律。杭州的娃哈哈和广东的乐百氏，这两家企业在国内的饮料行业有着举足轻重的地位。娃哈哈和乐百氏这对“双子星座”在水市场和乳制品市场都是呼风唤雨的角色。特别是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。中国的碳酸型饮料早已是可口可乐、百事可乐“两乐”的天下。而“非碳酸型饮料”则始终以国内的品牌占绝对优势，其中又以娃哈哈、乐百氏为“领头羊”。达能集团早就盯上了这两家龙头企业和他们的知名品牌。一：瞄准业内“领头羊”二：是不动声色，施以诱惑三：快速推进合资合作1998年，达能集团首先与娃哈哈集团进行合资合作。在娃哈哈集团42家企业、35亿元注册资本中，达能集团的投资约占32﹪，品牌的控制权由娃哈哈集团掌握全权经营，合资公司使用娃哈哈品牌须有偿付费。获得了雄厚资金、技术与管理支持的娃哈哈集团气势大增，宣传攻势凌厉，广告铺天盖地，在市场的竞争中节节紧逼。四：逐步控股，直到完全吞并兼并扩张的目的就是控制和垄断，一切让步与“温文尔雅”都是为了达到最后目的的“缓兵之计”。一旦时机成熟，“鳄鱼”就会张开吞噬的大口。达能集团有选择地确定兼并对象的做法，是其成功的要害之所在。达能集团扩展的思路是清晰的。从地域上说，先从临近的西欧开始，然后是东欧；在欧洲站住脚后再向亚洲、南美和南非积极拓展；最后是美国市场。从各国的企业来说，达能集团瞄准的是行业的“领头羊”。达能集团的中国谋略是颇具特色的。它的战略很像是在走围棋，东投一子、西走一步，似乎漫不经心，但假以时日竟赫然成庞然之势。达能集团仅用了不到10年的时间，就在中国饮料食品市场上所占的份额已悄然间超越群雄，无人能比，其可圈点的经验显然是战略上的成功。达能＆娃哈哈的婚姻历程1996年达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。2007年法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。2007年4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。2007年12月-2008年4月达娃和谈在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。2009年9月30日达能和娃哈哈发声明称达成和解达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。谢谢观看