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从博弈论看移动渠道战略强化渠道战略衔接，提升新形势下渠道对战略的支撑安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009Documentnumber2斯密之后研究经济学，研究市场规律和企业竞争不可以不研究博弈诺贝尔经济学奖获得者保罗·萨缪尔逊（PaulSamuelson）说：“要想在现代社会成为一个有价值的人，你必须对博弈论有所了解。”窃以为：“在重组后的新形势下，做渠道工作，应该要研究博弈，尤其是市场博弈，渠道是为王者，亦再为王者”第3页安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着决胜的角色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（1/2）分销渠道重要发现联想惠普•联想不像惠普，没有全国分销商。他的分销商按照地域分布全中国。2004年以前，渠道网络被分为7个地区。从那时开始，联想的渠道网络已经分为18个区域和110个分销单元，以便于更细节地管理。2001年起联想开始在4、5线城市发展。这使得联想在低收入却拥有大量人口的地方有更高的渗透。•不像联想的大客户多为中国公司和政府部门，惠普的大客户多为跨国公司的中国股份制公司。•惠普的产品渠道很大程度上依靠全国分销商。大多数1/2/3线城市的分销商都是全国分销商发展的，并且只和大渠道商做商业结算。•2004年惠普开始发展4、5线城市，但是他们的覆盖在这些地方比联想少很多终端用户终端用户大客户联想一级分销商IT购物城电器商城其他零售商2/3级分销商大客户惠普全国分销商电器商城其他零售商2/3级分销商1级分销商IT购物城安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009Documentnumber4渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着决胜的角色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（2/2）联想惠普•联想的渠道管理团队按照区域和产品类别进行分组。在中国市场上，其渠道管理团队被分为18个区域110分销单元•.联想要求其分销商负责销售的同时，遵从联想的渠道管理策略。相比目标导向而言，这使得联想的渠道管理更趋于流程导向•和联想和超过200个主要分销商合作，其中超过4000个渠道合作伙伴，其渠道网络已深深渗透到4,5级城市甚至进入第6级城市渠道管理结构•惠普的渠道管理团队也按照区域和产品类别进行分组。在中国市场上，其渠道管理团队被分为8个区域并集中在一二线城市•惠普于2005年修订其渠道战略将其市场发展重心拓展至三四级城市•为了追上联想的步伐，惠普向低层次市场的深度渠道渗透发力。根据其渠道发展计划，惠普将在2007年实现拥有2000个渠道合作伙伴并覆盖主要4，5级城市的目标渠道博弈中的发现渠道成本•虽然深渠道渗透到低层次的城市增加联想的渠道成本，但联想的渗透率有利于其赢得市场份额，这使得渠道成本物超所值•作为一个在低层次市场渗透的跟随者，惠普在进入低级城市时，其渠道管理成本显著增加。只有大量的市场份额增加才能有助于迎接快速增长的渠道成本的挑战竞争结果•中国市场始终是联想最成功的战场，在后来者的效仿和紧追之下始终领先一步•努力在渠道上学习联想的经验，在中国市场的市场拓展与其渠道建设息息相关，但是始终差之一线1.多元化竞争与博弈论2.渠道博弈启示-宝洁和联合利华4.市场博弈是渠道博弈的起点（某省案例分析）3.重组后渠道博弈核心5.重组后渠道工作方向目录1.多元化竞争与博弈论私有与保密–安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009所有的行业都在经历不断的裂变和融合，所有的企业都需要回答如何在多元化的竞争中持续胜出►有限的资源►层出不穷的竞争者企业永远面临的达摩克利斯之剑产业的快速裂变和融合-价值链不断被重塑，行业领导者不断交替博弈：每时每刻，无处不在消费电子制造商通信业软件业媒体互联网服务商金融零售业私有与保密–安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009在短短的十年间，微软和雅虎迅速的成为了业界王者，又更为迅速的陷入了危机。人们不禁疑问五年后，微软和雅虎还会存在吗？Google宣布研发操作系统Chrome，直接威胁微软的核心产品Windows从2007年开始，Yahoo首次出现亏损，微软持续计划收购YahooYahoo市值91亿,成为互联网霸主，同年，Google公司成立1998年-Yahoo的互联网霸主时代2008年-Yahoo将被Microsoft收购?2009年-Google进入操作系统，微软岌岌可危根据预测，Google将于2011年市值超过微软，成为IT产业的新霸主未来-Goolge时代？私有与保密–安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009蓝海可以避免博弈吗？No!蓝海:不可到达的彼岸！蓝海是试图提前一步进入并垄断新兴市场，最后的结果就是蓝海变成红海。蓝海不是结果是一种博弈的方式和手段►竞争于已有的市场空间打败竞争对手，甩脱竞争►开发现有需求►在价值和成本之间权衡取舍►按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统►开创无人争抢的市场空间►创造和获取新需求►打破价值与成本之间的权衡取舍►位同事最求差异化和低成本协调公司活动的全套系统蓝海：红海：较高的利润将快速吸引后来者的进入私有与保密–安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009以上网本市场发展为例，由华硕的一枝独秀到群雄混战只有短短的几个月时间，而华硕的领跑者地位也迅速被宏碁超越2007年底，华硕推出第一台易PC，获得市场的大力追捧，易PC的销量就接近500万台，成为市场上最为畅销的笔记本►需要第二台甚至第三台笔记本电脑的商务人士►青少年一族、小学生等需要上网的群体，便于学习和应用►某些特殊职业者，如记者、地质勘探者等经常需要出差的人员，►喜欢上网炒股的家庭主妇，也是“易PC”的目标人群►时尚一族，喜欢旅游，喜欢新奇事物。华硕推出首台上网本，获得了巨大成功几个月时间上网本市场已经陷入混战客户群定位各大电脑品牌迅速推出上网本系列，华硕被迅速赶超，宏碁成为新的领先者私有与保密–安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009垄断或者不停的博弈－企业生存的不二法则:宝洁的口号是无法停止博弈，所以我选择垄断洗发精市场，收购威娜2003年牙膏市场，收购高露洁2005年男士美容市场，收购吉列和博朗2007年2001年洗发精市场，收购伊卡璐1999年食品市场，收购iams公司私有与保密–安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009什么是博弈：博弈论的定义及最早的博弈著作《孙子兵法》古语有云，世事如棋。生活中每个人如同棋手，其每一个行为如同在一张看不见的棋盘上布一个子，精明慎重的棋手们相互揣摩、相互牵制，人人争赢，下出诸多精彩纷呈、变化多端的棋局。博弈论是研究棋手们“出棋”着数中理性化、逻辑化的部分，并将其系统化为一门科学。换句话说，就是研究个体如何在错综复杂的相互影响中得出最合理的策略。事实上，博弈论正是衍生于古老的游戏或曰博弈如象棋、扑克等。数学家们将具体的问题抽象化，通过建立自完备的逻辑框架、体系研究其规律及变化。孙子兵法-最早的博弈巨著博弈论的定义“百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也”“投之亡地而后存，陷之死地然后生。”“归师勿遏，围师遗阙，穷寇勿追。”“知己知彼，百战不殆”私有与保密–安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009现代博弈论的发展经历了几个阶段：冯·诺依曼是奠基人，纳什是主要贡献者，泽尔腾和海萨尼是推进者其和摩根斯特恩的《博弈论与经济行为》一书中提出的标准型、扩展型和合作型博弈模型解的概念和分析方法，奠定了这门学科的理论基础创立著名的纳什均衡的概念在非合作博弈理论中起着核心的作用。后续的研究者对博弈论的贡献，都是建立在这一概念之上的冯·诺依曼纳什提出了两个著名的新概念：“次博弈完美均衡点”或简称“次博弈完美点”和“颤抖手完美均衡点”或简称“颤抖手完美”莱因哈德·泽尔腾提出如何将一个具有不完全信息的博弈转换成一个具有完全（但不完美）信息博弈的方法约翰·海萨尼私有与保密–安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009纳什均衡的意义-对亚当·斯密的“看不见的手”的原理提出挑战“当个人在追求他自己的私利时，市场的看不见的手会导致最佳经济后果。”这就是说，每个人的自利行为在“看不见的手”的指引下，追求自身利益最大化的同时也促进了社会公共利益的增长。即自利会带来互利。-亚当斯密《国富论》经济学不必担心人们参与竞争的动力，只需关注如何让每个求利者能够自由参与尽可能展开公平竞争的市场机制。只要市场机制公正，自然会增进社会福利。“纳什均衡”是一种非合作博弈均衡，在现实中非合作的情况要比合作情况普遍例如价格战、军奋竞赛、污染、关税战等等“看不见的手”-帕累托最优?利己策略不会必然带来合作私有与保密–安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009纳什在更接近现实的非合作博弈领域做出突破。而非合作博弈的典型的例子就是塔班的囚徒困境两个嫌疑犯（Ａ和Ｂ）作案后被警察抓住，隔离审讯；警方的政策是坦白从宽，抗拒从严，如果两人都坦白则各判5年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判20年；如果都不坦白则因证据不足各判１年。囚徒困境坦白5年5年0年20年0年20年1年1年抗拒坦白抗拒2.渠道博弈启示-宝洁和联合利华宝洁和联合利华在2000年前后渠道架构都出现了重大调整，但是总体而言其渠道架构趋于相似分销渠道重要发现2000年前后2006年•两家公司都使用大的全国分销商来覆盖全中国的销售网络，分销商掌控所有销售、渠道和零售连锁•由于众多的小经销商缺乏规模经济效益，而且所负责的区域重叠，导致分销商对市场掌控缺乏效率•大型购物中心和超市开始出现并逐渐成为了强有力的销售渠道•2003年，通过大型购物中心和超市销售的产品快速增长。联合利华的直销产品数量已经占到了总销售的50%•两家公司都把大型购物中心和超市从传统销售渠道中分离出来，形成了直销客户和重点客户•同时，两家公司对分销商都选择了弃小保大。2000年以前主要的分销商数目达500，现在宝洁和联合利华将这一数目分别减至100和200分销商宝洁/联合利华终端消费者大型购物中心零售商批发商重点客户宝洁/联合利华终端消费者大型购物中心分销商零售商小型购物中心小零售商购物中心批发商零售商作为快消品行业最重要的渠道驱动因素，折扣一直是核心点，宝洁遵循着一个标准折扣政策，联合利华在价格折扣上相对灵活利润空间20利润空间5利润空间XX取决于产品宝洁与联合利华价格折扣体系比较利润空间评论•宝洁只留给分销商和批发商比较小的利润空间，但是由于销售量和市场覆盖大，分销商和批发商仍然乐意销售他们的产品•宝洁对所有的分销商都使用相同的折价政策，而联合利华则把分销商和重点客户按照销售量不同分为不同级别，给与更加灵活的折价政策•宝洁在直销渠道上数量劣于联合利华，并给予大客户和分销商相同的折扣•在联合利华，批发商价格大约在80元左右，大客户的实际采购价格高于此。但同时，联合利华给大客户提供优厚的促销、广告预算，这些预算让大客户的总销售成本低于75元零售价格100批发商价格80分销商价格75产品成本75宝洁联合利华零售价格100产品成本75分销商/批发商价格85利润空间15利润空间10总体渠道特征比较，宝洁和联合利华在取得管理上近乎雷同，细节差异不大宝洁联合利华其他奖励•渠道管理团队每年会设定一个总的奖励预算，并把这些按照价格折扣、销售佣金和促销费用分发给主要的渠道合作商•联合利华的渠道管理团队会设定一个年度的奖励预算给各大主要渠道合作商，但是并不会按照不同产品类别细分。产品的特殊奖励由市场部作为品牌管理的一部分来设立。•销售佣金对于所有渠道上都是固定的比例，按照采购总额的3.5%计算•销售佣金的发放不设立最低采购额销售佣金及时付款奖励•如果渠道合作商在14天内付款，宝洁将以总额的3%作为奖励退还给合作商，来鼓励他们早付款以缩短支付流程•销售佣金通常占到销售总额的2-3%•销售佣金的发放设立最低采购总额•如果渠道合作商在1个月内付款，联合利华将以总额的1%作为奖励