定位战略的“术”与“道”

定位战略的“术”与“道”文■/侯惪夫发表于《管理学家》2008年第6期商业世界总是有着很多机会，这让层出不穷的新公司和弱小者能够崭露头角，甚至极大改变现有竞争格局。但是也正因为机会太多，一个优秀的企业必须拥有一个明确的定位，否则它将无法拒绝业务的蔓延。所谓多元化，实质就是未能抗拒住机会的诱惑。多元化甚至不能被称为“战略”，因为真正的战略只有一个方向，多元化却想同时拥有多个方向，这些方向之间的分歧性越大，多元化失败的概率就越大。为什么会有多元化“战略”呢？表面上很多人都知道定位是决定企业命运的战略问题，这似乎已经是常识，但定位实际上有两个层面的涵义，人们却往往只知其一不知其二，这导致对战略的认识也似是而非。定位的第一层涵义是为了创造机会、抓住机会，也就是创造区隔，以打入顾客的大脑，树立你独特的品牌形象。许多营销专家所讲的“定位”，都是在这种意义上说的。它可以说是一种“术”，是不完整的，完整的定位还要上升为“道”。这就是定位的第二层涵义：保持形象、累积优势，也就是成为专家品牌。“定位论”的缔造者之一、美国营销大师阿尔·里斯称之为“聚焦”。只有聚焦，才能让你不断抓住属于你的机会，产生累积效应，无论竞争多么激烈，你仍能把最初的优势保持并不断扩大，如此你的未来才有保障。而没有聚焦之道，企业就会在看似机会的“机会”面前误入歧途，以为可以凭借定位之“术”抓住新“机会”，取得多元化的成功。ABC公司就是因为看到核桃油市场的机会而把5000万投资打了水漂。杨建则是一个悲剧人物，他本来有希望获得短期的成功。他连定位之“术”都没掌握，才败得如此彻底。事实并不如那个策划公司和金龙鱼所说的那样，进入核桃油市场太早了吗？错！市场不成熟恰恰是大品牌产生的机会，大品牌的产生则会推动市场的成熟。一个品类的领导品牌通常也都是在早期进入这个市场的先驱。ABC公司折戟核桃油市场的原因，也不在价格方面，更贵的橄榄油都能卖得风生水起，核桃油的价值并不亚于橄榄油，问题只在于如何让它进入人们的认知而已。市场是认知之战。拙作《重新认识“定位”》是世界首部定位论的集大成之作，全部要点却可浓缩为一句话：“成败取决于认知。”无数营销败局都是因为不明白这个简单的真谛而令人遗憾。虽然杨建不幸成了“先烈”，但只要ABC公司还能投入必要的资源，核桃油市场的大门仍然向它敞开着（但不是策划公司所提出的“馊主意”，那只会让它雪上加霜），它只需要正确的定位，根本不用改变产品和生产线。里斯说的好：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。”不过，我要说的重点不在这。就算ABC公司开创核桃油市场取得成功，这也只是小“术”而非大“道”。它在未来仍会遇到麻烦。无数实践证明，从长期来看，多元化几乎没有什么值得骄傲的战绩，除非你遇到的对手也都像你一样是多面手。实际上，多元化并不是问题，问题在于竞争。如果没有竞争或竞争很弱，那么多元化就是好战略。如果竞争激烈，多元化就是糟糕的战略，它使企业力量分散，难以将有限的资源用在刀刃上，特别是一旦面对一门心思、集中全部资源来对付所在行业竞争的行家里手，必然相形见绌。设想ABC公司在工业品市场上遭遇强劲挑战，而核桃油市场上又有专业品牌不断涌入，不难预料它将陷入捉襟见肘的窘迫境地。就像赛马场上，一位骑师脚踩两匹马，谁能赢得这场比赛呢？显然是只骑一匹马的选手。在市场竞争中，同样也是专业化的最终会胜出。杂家一定打不过专家。定位是完整的竞争战略。只掌握定位之“术”最多只能打造你最初的成功。坚守你的定位之“道”，把钱花在你已经控制的业务上，打造长盛不衰的百年企业，这才是高手的正经玩法。如果ABC公司集中精力将其工业品业务不断推陈出新和进军全球化，又何来核桃油的烦恼呢？附：情景案例：错误的代价情景案例一个人活着，或多或少总免不了会犯错，有些是小错无伤大雅，譬如小时候偷摘邻居的桃子、打伤了同学的鼻梁等；而有些错误严重了，会造成无可挽回的损失，甚至会造成终身的遗憾，譬如，错怪了一个好人而没有机会道歉，因为一时怄气而失去了自己最爱的女人等等。但这些错误，都是属于生活中的，对他人的影响有限，杨建认为，一个人最不能犯的两大错误一是经济错误二是政治错误，因为这两大错误都是跟贪欲连在一起的，所以错误的代价也大，有时候甚至会付出生命。杨建是一个人到中年的企业家，虽然是党员，但对政治的兴趣远远低于企业管理，所以，政治错误，只要自己的头脑清晰，恐怕这一辈子都不会犯；而经济错误虽然很难说，但身为集团公司副总，管理着几千号人的上市公司，杨建一直认为自己家庭安稳，不需要太多的金钱，何况自己对金钱的欲望也不强，所以，总感觉自己不会犯这类错误。然而，一生光明磊落的杨建，在48岁那年，还是犯下了人生中的第一个大错，而且这个错误的代价实在是太大了……错误的代价文：沈坤信息时代的珍贵信息“先生们女士们，我们的班机已经降落在首都国际机场，请大家不要急于拿行李，也不要急于打开手机，飞机还将滑行一段时间，请大家继续扣好安全带，坐稳在自己的坐椅上，等待飞机停稳……”虽然航空小姐耐心地讲解着这些规定，飞机也确实正在跑道上滑行，但机舱内的乘客却早已条件反射似地站了起来，他们有的迫不及待地打开手机，开机声和短信铃生此起彼伏。；有些急的要伸手打开行李架的盖子，眼快的空中小姐赶紧快步跑过来给予制止……杨建非常安静地坐在16排的A座上，看到乘客们不守规矩的举动直皱眉头。难怪外国人都说我们中国人的素质差，难道连几分钟都不能等了吗？杨建每次坐飞机都会看到眼前的一幕，但同时也经常会看到，那些老外乘客却依然扣着安全带很规矩地坐着，丝毫不为身边的噪乱所影响，看到这里，杨建直为自己的同胞的文明举动感到遗憾。看到人们走的差不多了，杨建才与身旁的助理小宋一起，慢慢走出机舱。杨建此次从成都飞到北京，是为一件重大决策而来，上个月，杨建通过一个外经贸委的关系获悉到一个重大的信息：美国和欧洲每年要从中国进口五亿美圆的核桃原料和核桃油成品，为此，这个朋友关系又帮忙找到了国内专业研究核桃油生产的科研单位和负责出口外贸公司，杨建就是为此事而来。杨建所在的ABC公司，是国内一家著名的工业品公司，由于所涉及的行业利润日渐萎缩，集团公司党委一直在研究着如何进入快速消费品行业，打造一个快速消费品品牌来，而这件事的直接负责就是时任集团公司副总的杨建。杨建立刻组建了专项小组，经过几个月的调查和论证，终于选择了核桃产业，因为中国云南的漾濞是全国最最大的核桃产地，也是全球核桃产业的第三大基地，这里不光产地大，而且所盛产的核桃皮薄肉实，是真正的优质核桃，根据这一发现，杨建立刻觉得公司可以进入核桃食品的生产领域，因为中国目前对核桃资源的开发仅在于核桃粉，核桃饮料也很少，所以，有待开发的产品前景非常广阔，而北京的这一消息，更使杨建感觉到这个机遇的诱惑：想想即便国内市场启动缓慢，单就出口这么大的市场，本身也是一个有待挖掘的金矿啊！杨建在北京呆了两天，花了2万元拿到了该研究院的一份厚达500多页的核桃产品开发研究报告，书里罗列了欧美发达国家进口贸易机构和代理机构的需求信息和联系方式。同时与这些研究专家们论证了一些事情也探讨了一些相关问题，直到自己以为找到了满意的答案后，才飞回了成都。集团公司立刻召开管理层会议，商讨是不是正式进入快速消费品市场的战略决策，整个管理层没有一人反对，当天下午三点，全体管理层正式形成了一个“关于成立ABC绿色食品有限公司”的会议决议，拟出资5000万元，全盘启动这个项目，并委任杨建担任新公司的董事长兼总经理。杨建的如意算盘杨建凭着自己多年的企业管理经验以及在社会上的影响力，很快通过当地政府的关系，买地建厂进设备，仅仅用了4个月，就在开发区建起了一个50000平米的崭新公司，生产车间、管理大楼和员工生活区以及绿色花园等一应俱全。与此同时，杨建又马不停蹄地与核桃产地的政府部门达成了长期的战略性供应关系。根据计划，杨建将率先启动核桃粉和核桃油产品，计划当年年底开始投产。那个时候杨建刚刚过了48岁的生日，他觉得这是他人生旅途中的最后一次机会，因为人一过了五十岁，基本上就大势已去了，所以杨建想利用这个机会，为自己的人生写上完美的一笔，虽然他只不过是一个国营企业的管理干部，但他把这个项目完全看着是自己个人的事业，成败对他有着特殊的意义，所以他满怀激情地将所有的精力投入到新公司的筹建之中，即便生日也是草草地在家里喝了点水酒。2001年10月18日，ABC绿色食品公司新厂房竣工典礼暨新公司投产揭幕仪式正式开始，在盛大的揭幕仪式上，杨建当着市政府领导、集团公司管理层和新闻媒体以及全体员工面前，立下如此豪言壮语：投产一年内销售收入达到3000万元，三年内冲破一个亿，要成为云南食品行业的第一品牌、公司品牌成为云南旅游特色产品……当时参加竣工典礼的政府要员、集团公司全体领导班子以及媒体记者和全体员工等，都被杨建的发言所感染，大家也期盼着这么一天早日到来。ABC公司所采用的生产设备，是国内同行业中比较先进的,其核桃原料直接采取萃取技术，这一先进的技术使得核桃原料的利用率和营养的保全率都达到了世界最高的水平，可以这么说，ABC公司生产的核桃粉，其营养价值是普通核桃粉的十倍！而根据资料表明，核桃油富含不饱和脂肪酸，是食用油里的极品，经常食用对人体大脑和心血管疾病有着巨大的保健作用。而核桃油产品，更是当前市场上的一大空白，这样优质的高端产品应该有着广阔的市场前景，杨建几乎已经看到了市场上抢购如潮的人群和工厂门口排对拉货的经销商车队……市场不是想象出来的杨建计划利用两个月时间拿下成都市场，产品进入沃尔玛和家乐福以及华联超市等KA卖场，然后根据这一影响渗透进中小超市和食品商店，第三个月开始向成都周遍地区扩张，利用经销商的力量快速占领云南其它地市区域；计划春节前进攻成都市场，第二年三月，召开全国渠道招商会议，正式建立以四川为核心的全国销售网络，扩大产品在市场的销售范围。由于ABC是一个完全陌生的新品牌，尽管核桃粉产品的实际的价值和外在的包装上都要超越同类产品的竞争对手，但是，花了大价钱摆到大型KA卖场的货架上的核桃粉产品就是不动销，一个月，两个月，其销售的产品收入，跟进入这些卖场所支付的费用，相差实在太远，而根据KA的末位淘汰制，在第三个月尚未开始，撤柜的通知就毫不客气地飞到了负责营销的刘总监办公桌上，然后又飞到了杨建的眼前……好在其它渠道的产品销售还有些进展，为了改变这个不利的局面，杨建与刘总监商议，决定与当地一家广告公司合作，加大产品广告的投入，争取快速提升产品在各个终端的销量，于是在杨建的投入计划上，又多出了一笔计划外的投资……核桃粉开局失利，核桃油市场也未见起色，由于产品定位不明确，很多经销商仅凭开始对这个产品的好奇和众多的好处就将产品拿下，并放上了货架销售，但三个月下来，产品就是不动，问的人倒不少，但一看每瓶的价格要60多元，就离开了。杨建当时的定位是高端食用油，核桃油很香，又有丰富的营养保健价值，价格上也是按照成本累加合成的，市场零售价为500毫升68元，仅次于橄榄油！这个价格应该没有问题。但是杨建忽略一个最核心的问题：中国目前到底又多少人想食用核桃油？在培养食用这一新油品的同时，他们又如何来习惯这么一个绝对的高价位？要知道当时5L装的普通食用油才卖40元，而你一小瓶500毫升的竟然卖68元，这个心理上的承受力如何搞定？更为重要的是，购买食用油的消费者几乎90%以上是家庭妇女和老人，这些消费者对价格的敏感度非常高，她们在菜市场还得为几毛钱跟菜贩子讨价还价，怎么会如此慷慨地花68元钱，买一瓶几个菜一炒就没了的核桃油呢？何况核桃油炒菜时的香味对菜肴的影响以及口味上的习不习惯等问题……国内市场销售不畅，而外贸市场也是寸步难行，外贸公司提供的不少外国代理公司，都无法联系上，当初证实的每年5亿美金的出口额，直到现在都找不到真正出口的代理途径，也找不到愿意代理的出口贸易公司，而公司生产车间里，每天依然在源源不断地生产产品，几个仓库里都堆满了送不出去的货，公司财务告急：几个月了都没有回款，而答应支付的供应商原材料费用，对方却一再地催促付款……面对如此严峻的市场难题，杨建再也坐不