实现企业价值增长的业务组合战略(2)

1A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.实现企业价值增长的业务组合战略2A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.目录实现增长的业务组合战略–理论框架案例I中国白色家电制造商–利用和扩展核心能力实现增长案例II中国高科技电子公司–为增长奠定坚实基础结论3A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.开篇语对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.而选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上•市场份额领先•盈利能力较强•具有较强的抗竞争能力•能提高企业综合能力，稳固财务基础在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似•企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注•大多数项目将达不到所期望的回报•由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制4A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.实现增长的业务组合战略—理论框架5A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.•什么是增长的驱动因素？•哪里竞争和如何竞争？•退出哪一项业务？•应该把重点放在哪个发展机会？•怎样使增长持续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争/变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题6A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本...不增长的风险为何增长?增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本...为什么增长对公司来讲十分重要?7A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长全世界各行业价值增长速度（1988~1998年1,600家企业的年均增长率）-40%-20%0%20%40%60%120%价值增长速度最高/最低增长速度2/3主体增长速度平均增长速度资料来源：科尔尼公司对全球1,600家企业的价值增长研究金属加工业运输业建筑业汽车业机器设备制造业化工业造纸业电气业食品业多样化经营行业石油天然气及相关服务业零食业饮料业公用事业印刷出版业娱乐业电子行业药品化妆品和保健业金融业注：以市值增长为准8A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.科尔尼的“成长25.000数据库”全球25,000家公司：欧洲6,400美洲9,000亚太5,600数据库代表98%的全球市值问卷调查了20个国家的670位首席执行官深度访谈了80家公司和70位行业专家准备了80个案例分析最佳和最差的公司访谈和案例分析科尔尼对全球53个国家24个主要行业的25,000家企业过去12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律9A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.1)以调整后的市值增长为准，即按资本的变化对市值进行调整价值增长1)行业平均行业平均营收增长行业平均科尔尼增长矩阵(CAGR1988-1999)“单纯”成长企业业绩落后企业追求利润企业Q3Q2Q4价值增长型企业Q1“价值增长型”是科尔尼公司在一项全球性的研究中得出的重要结论，是科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业?+行业平均行业平均行业平均价值增长型企业通过平衡营收和利润的增长，价值增长型企业实现可持续增长10A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.价值增长型企业的股东价值年均增长21.9%，而追求利润型企业则为12.8%13.8%–2.7%科尔尼增长矩阵(1989-1999)Q3Q4Q1Q2价值增长营收增长营收价值18.0%21.5%3.6%–3.6%4.1%12.8%单纯成长型价值增长型业绩落后型追求利润型象限里的公司比例x%19%47%14%20%9.9%7.0%营收价值营收价值营收价值11A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.增长的阶段“休整”阶段利润增长营收增长价值增长型企业的成长和“休整”期价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的，他们即使在“休整”阶段也始终保持着增长的势头Q1Q3Q4Q23年1.5年9%38%53%价值增长型企业在“休整期”中通过整合、重组和战略性调整来恢复平衡，重新回到价值增长返回价值增长较成功的公司以“单纯增长型”居多，而“追求利润型”通常难以成功12A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战主要产业均进入开放性全面竞争许多过去高增长市场（如家电、电子）需求趋于饱和不少成功企业当业绩达到一定平台后，感到无法继续保持以往的高增长速度，更容易落入“舒适地带”的陷阱，减缓成长步伐多元化和收购兼并在整合上所遇到的艰难和低成功率使许多企业踌躇不前国有企业正在进行转型，即摆脱传统计划经济带来的包袱;但在寻求未来发展增长点面临挑战，特别是处于传统行业方面的大型国企13A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键有机发展战略联盟自我创业合并收购增长模式增长方法增长现有业务增加市场份额随市场而增长发展新业务垂直一体化多元化企业增长地域性扩张与自身能力相关的扩张14A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题市场增长市场份额高低低高•继续扩张•威慑新的潜在竞争者•投资建立防止新竞争者进入市场的障碍•保持成本优势•发现和投资新的增长机会•改变行业结构•撤出•发现新的成长机会•加盟市场领先企业•提高质量和服务•寻找合作伙伴•发现市场特殊需求策略分析•总的策略方向•近期经营举措企业位置在哪里?进入哪一项新业务?退出哪一项现有业务?市场和增长策略15A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.第一个关键问题：在哪里增长？市场区域•是否应该坚持主营业务?•应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度?•应该着重国内哪个市场?•是否应该考虑进军国际市场?•应从哪个地区开始?市场拓展多元化扩张增加市场份额与自身能力相关的扩张新的现存的在哪里增长?产品和服务新的现有的企业位置?16A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.第二个关键问题：如何增长？合并收购战略联盟自我完善有机发展企业位置?外部•结盟•并购内部•自力更生内向型•技术为主•成本为重外向型•市场为导向•客户为中心如何增长?经营重点资源的来源•公司是否应靠自身力量发展技术?•公司是否应考虑以合资企业方式进入其他行业?•谁是最有吸引力的收购对象?•公司是否应考虑与一个国际性集团结盟?•公司的产品应如何在市场上独树一帜?•技术是否应成为促进发展的原动力还是从动力?17A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.企业可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况阶段：主要任务：评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库制定公司远景目标行业状况及发展趋势分析能力差距评估管理/组织结构确定外部局限条件将实现增长的途径排序，制定竞争性战略—竞争领域—如何竞争设计具体实施方案实施计划—资源—管理改革—项目管理—反馈系统实施成果:决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案实现价值战略设计18A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.评估过程:科尔尼公司的模块方法确定增长方式评估增长的准备情况设计、计划和实施明确的增长战略核心竞争力详尽的战略事实信息库远景目标和可选择的方法的制定能力差距分析管理/组织结构评估公司业务组合/建立母公司的优势分析19A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.评估过程细节模块描述核心竞争力回顾•评估已建立的核心竞争力•确定正在开发的竞争力•竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库•理解增长要求—文化/资源—时间—扩张的必要条件能力差距分析•确定有较大发展潜力的驱动力•确定能力差距建立母公司优势评估•从公司角度确定增长的方式领域确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度远景目标确定•检验/回顾现有增长目标•制定增长的可能方式管理评估•评估公司文化/准备情况/发展所需技巧20A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.理解公司的核心竞争力是评估的一个起点•一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的—决定组织结构是否成功的关键性因素—能够显著地为客户带来收益或节约成本—与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿核心竞争力的定义21A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在几种竞争优势来源资产战略性资产能力核心竞争力举例:竞争价值:•石油供应商的高产油田•技术专利•易于取代–例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应•持续期较短–客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时•本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力•因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿•能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应22A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.核心竞争力确认过程公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会明确未来成功的基础评估各项基础的特征列出竞争力竞争力排序确认导出结论核心小组列出核心因素并对各竞争力排序核心小组•从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认•进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现23A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司价值创造我们设计和能够创造的未来可接受的未来现在过去反向考虑时间24A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.对战略增长途径的深刻理解战略要点详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础1.0了解市场动态•需求变化/驱动力•顾客需求•技术2.0了解经济形式•产品利润率•顾客获益性3.0评估竞争对手的定位•经济成本定位•差异性因素•战略定位“在哪里竞争”•参与战略-现在-未来“如何竞争”•内部行动•外部行动25A.T.Kearney47/SOEtraining2002/10/30/LL.未来技术的发展如何影响市场？什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么？顾客需求是什么？需求模式如何变化？公司