实用采购策略与谈判技巧

企业基础设施人力资源管理技术开发采购外部物流生产作业内部物流市场和营销服务辅助活动基本活动为基本活动进行采购和为辅助活动进行采购的主要区别项目为基本活动进行采购为辅助活动进行采购产品种类可多可少非常多供应商的数量有限，清楚非常多采购金额非常大，相当可观有限购货订单的数量相当多非常多平均订货量高低控制依赖于生产计划的类型有限，与预测有关或与项目有关的计划决策制定单位设计制造部门的各个部门，随产品专业人员支配或服务而变化从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。确定需要购买的商品和服务的规格；选择最合适的供应商；为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；将订单发给优先供应商；订单的监督和支出控制；后续工作和评估。供应商进度检查和评估发货和评估订购签订合同选择供应商确定规格内部用户战术采购订购职能采购职能原料来源供应购买购置采购过程模型和相关概念采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是—如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。交易•目标•资源•约束•解决问题的活动•人营销/销售部门销售经理•目标•资源•约束•解决问题的活动•人采购部门购买者供应商：销售/营销客户：采购采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。零售商计算机消费电子产品汽车制药服务业典型结构60～8560～8050～7025～5060～8010～405012318125管理服务资本支出备件贸易项目生产部件采购的商品和服务占商品销售成本的百分比当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：百万元资产回报率同样也能说明采购的重要性除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元，公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存，购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？销售额1000万元总成本950万元利润50万元(75万元)销售额1000万元毛利率5%库存200万元销售额1000万元总资产500万元资本周转次数2次资产回报率10%(925万元)(7.5%)(190万元)(490万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%另一方。面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的2.00提高到2.04资产回报率从原来的10%增长到。15.2%，提高了53%。质量成本的降低产品标准化对产品设计和革新的贡献减少库存递增的柔性原料辅助材料半成品零部件成品投资品或固定设备维护、修理和运营物品协作采购需求物流中采购的整合工程和生产计划中采购的整合全面质量管理和准时生产互惠协议和补偿贸易环境问题项目工业品市场消费品市场购买目标启动生产满足个人需求购买动机主要是理性的也是情绪化的采购职能专业购买，男性居支配地位消费者，主要是女性决策包括许多人，大量的讨论通常是较冲动的，未向他人咨询特征谈判，相互作用程度较高通常不经谈判，相互作用程度低产品和市场知识大量的有限的订货量通常很大多数很小需求派生需求，会发生较大波动自定需求，相对稳定价格弹性弹性相对小弹性相对大顾客数量通常是有限的相当多顾客分布有时地理集中度较高地理分布较广专业采购派生需求非弹性的波动需求地理集中度大额订单数量和巨额资金有限的消费者数量采购和供应的作用·获得规格·确保充分的供应商选择·准备合同·设立采购程序·设立预算支出程序·评估供应商要素·功能规格·技术变化·将供应商的知识用于工程·供应商的资格预审·请求报价·关于合同的专门知识·关于谈判的专门知识·发展采购程序·订单处理·预算支出·问题排除·供应商评估·供应商评级文件·功能规格·正常/特殊控制·供应商选择建议书·合同·订单·例外报告·票据到期日·目录·发票·优先供应商名单·供应商评级方案评估预算支出订购签订合同选择供应商定义规格例行任务低风险煤气水、电清洁材料散装化学品办公用品备件办公家具快递服务商务用车电子元件计算机终端计算机建筑物电话系统生产设备新任务高风险直接重复购买修正的重复购买新任务供应商和品牌规格选择供应商签订合同重视价格管理机构确定采购需求(质量)1.61.51.82.01.31.1确定采购需求(数量)2.42.22.01.81.11.0市场调查和供应商选择4.34.04.14.02.82.7请求报价4.64.54.54.83.74.0评估报价4.14.24.24.33.03.1与供应商谈判4.44.54.44.53.33.6最终供应商选择3.94.04.14.22.72.8准备合同4.64.94.84.94.14.4订单处理和发出4.44.44.44.43.93.9发票处理2.73.02.52.82.42.5PMGMPMGMPMGM与生产有关的货物间接材料投资货物100%75%、50%、25%0%采购承担全部责任采购承担部分责任采购不承担责任采购部门在获取与生产有关的物品、间接货物和投资货物中的参与程度(数值为平均值)采购职能技术维度•确定所购商品和服务的规格•检查供应商的质量机构•价值分析•质量控制•供应商选择•草拟合同商业维度•供应市场调查•拜访供应商•发出报价请求•评估报价单•同供应商谈判物流维度•订购政策与库存控制协同以达到最优•来料检查•监控交货的可靠性管理维度•订单处理和归档•核对供应商发票•核对支付给供应商的货款产品特征采购的战略重要性采购所涉及的总金额采购市场的特征采购涉及的风险程度组织中采购部门的作用采购产品对组织中现有常规的影响程度•标准产品•技术简单•现有的产品•重复购买•容易安装和使用•不需要售后服务•定制的产品•复杂技术•新产品•初始采购•难以安装•需要售后服务•有限的投资•订货量小•短期影响•不要求组织做出适应•对财务成果的影响很小•较高的投资•订货量大•长期影响•需要组织做出较广泛的适应•对财务的影响很大产品复杂性低高商业不确定性低高产品复杂性商业不确定性低高低高采购部门主导设计主导财务和管理部门主导跨职能据测定持续的技术发展供应市场动态经济一体化的趋势汇率发展动态系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出贡献。确定目标成本利润分析可行性研究研究计划的设计为什么在哪里案头研究实地研究研究行动的实施数据收集数据分析准备研究报告评估层次参数层次参数宏观经济►商业周期和经济变化►工业生产的发展►工业平均利用率►价格演变(货币、通货膨胀)►利率►工资变化►生产率变化►政策气候微观经济►市场结构►财务状况►组织结构►交货质量►交货►交货时间►一般状况►服务质量►所有权和股份►成本—价格结构►价格水平中观经济►供需分析►利用率►订购状况和销售导入期成长期成熟期衰退期生化工业化学工业食品工业橡胶和塑料汽车工业机械工业纺织服装皮革制品/鞋钢铁造船光学工业通信制药医疗设备计算机受制造和购买研究的影响，转包数量增加。购买产成品而不是元件。全承包交付。技术开发。成本领先这一战略的主要目标是不断地降低最终产品的成本价格。如果一家公司在以比其竞争对手更低的价格销售产品方面获得成功，它就能得到满意的回报。使用这种战略的公司通常以财务和经济目标为中心，这表现在细致的预算和报告程序及对经常性开支的严格控制。这种类型的战略通常只有在获得较高市场份额的情况下才能成功。差别化这一战略的目标是使顾客对所销售的产品有一种独特的感觉。产品的独特性可以表现于设计、标志、技术、服务和其他许多方面。几个方面的组合也会产生同样的效果。差别化战略的目标在于培养顾客的忠诚度和对品牌的爱好，从而降低了价格的重要性。如果目标群体的规模对于产品独特优势的反应有限，公司可能不得不满足于较小的市场份额。集中化这一战略的目标在于以最佳的方法为特定的、明确定义的顾客群提供服务。集中化战略意味着公司要对顾客群的活动加以研究，熟悉主要问题，然后提供额定的解决方案。平均供应基数小；多数的OEM厂商都有一个分层的供应商结构，它通常由三层或更多层次构成；供应商通常在较早阶段就被纳入新产品的开发中；供应商面临的是在改善质量、缩短交期和降低成本等方面定义明确的目标，而且，通过一种简单而有效的分级和绩效测量系统充分指出他们是否履行了其合同义务。JIT对供应商的影响进行汽车生产的A公司（内部制造率：31%）内部组装内部部件制造一级供应商38个供应商118个供应商功能部件，再加工的装配部件，压力加工A公司投资二级供应商2000~3000个公司印刷、电镀、切割、钻孔、铸造，特殊部件再加工其他的二级供应商500~600个公司工具、模具、装配其他的三级供应商7000~10000个公司物资制造商（200~300个公司）客户营销公司竞争基准原料来源/合作竞争对手供应商公司的最终竞争地位取决于：1.公司相对于其主要客户的定位；2.与直接和间接竞争对手相比，其持续的、独特的优势；3.对于其主要供应商和供应链战略的定位。制造/购买供应商发展与质量管理建立和组成世界级的供应基地管理将供应商纳入新产品/工艺的开发过程发展和管理供应商关系发展商品/物品组合战略管理成本战略地涵盖供应商将供应商纳入订单完成过程ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ一体化协调化全球化在发展有效供应商战略时应考虑的问题：目前的采购战略能够支持我们的经营战略吗？它能够满足我们的长期需要吗？从部门/经营单位之间的协作获得效益的机会是否被充分利用了？我们公司和我们的主要供应商之间的力量平衡处于何种水平？在供应市场中公司在哪些产品/原料上处于支配地位，哪些产品/原料依赖于单一的供应商？战略产品和劳务是从同行中最好的供应商那里获得的吗？采购需求和采购量在供应商和地理区域上的平均分布程度如何？我们的采购需求有百分之几是由长期合同满足的？有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的？与专业供应商完成的业务相比，公司内部的业务能达到什么程度？不远的将来在供应方面预期会遇到什么困难或麻烦？这些问题会如何影响我们公司的利润或增长目标？在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交期和降低成本等问题上存在哪些机会？这些机会被充分利用了吗？杠杆产品•可用供应的替代来源•可能的解决方案竞标战略产品•对产品的成本价格很关键•依赖于供应商基于合作伙伴的绩效一般产品•产品种类较多•较高的物流复杂度•劳动密集型系统合同+电子商务解决瓶颈产品•垄断市场•较大的进入障碍保证供应+寻找替代高采购对于财务成果的影响低低供应风险高采购产品组合力量平衡杠杆供应商•很多竞争者•很多商品采购者居于支配地位战略供应商•市场领导者•特殊的专有技术买方－供应商之间的力量平衡不同一般供应商•供应量较大•很多供应商处于依赖地位减少供应商的数量瓶颈供应商•技术领先者•几乎没有替代的供应商供应商居于支配地位高采购对于财务成果的影响低低供应风险高供应商组合力量平衡战略特征合作伙伴竞标保障供应系统目标►在长期关系中创造相互的承诺►获得短期的“最佳交易”►保证短期和长期供应►降低供应风险►降低物流复杂度►提高经营效率►减少供应