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小议NIKE公司组织结构与战略结合程度第五组：董赫王昕景一立刘武姚雪吴珊1，NIKE公司简介。2，NIKE公司组织结构介绍。3，NIKE公司战略结构介绍。4，NIKE公司组织结构与战略结合程度。5，NIKE公司未来发展前景。1，NIKE公司简介耐克起源于1962年，由菲尔-耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（JustDoIt）”这一口号。耐克拥有强大的研发队伍与研发能力,市场研究和开发能力强，耐克的员工忠诚度高,团队精神强,营造出了轻松和谐的企业文化。耐克的品牌认知度高,市场响应度高,顾客忠诚度高;创新能力也强,不断推出新的高质量产品,牢固地树立了自己的品牌形象。具有良好的财务状况,强大的营销网络，独特的外包生产模式,且外包商集中在东南亚等劳动力廉价的地区。）2，NIKE公司组织结构NIKE的组织结构主要并且一直延续使用的是矩阵式组织结构。董事会总经理副总经理产品部A副总经理产品部B副总经理地区A副总经理地区B总部职能机构：计划，生产，财务，市场，研究与开发。产品B，国家A2，NIKE公司组织结构耐克的董事会由管理层董事和独立董事两部分组成,降低了管理机会主义；而且没有外部相关董事,有助于管理层独立决策。矩阵式的组织结构中,耐克公司总部决定公司应该推出何种产品,以及如何推销该产品,但是地区经理有权对总部的指令做出适当的修改。3，NIKE公司战略结构介绍。•1，导向战略：世界名牌战略•耐克公司从２０世纪７０年代初创业之始就以赶超当时被称为美国运动鞋市场“铁三角”的阿迪达斯、彪马和Ｔｉｇｅｒ为目标，在其发展过程中始终以赶超世界一流水平，创世界一流品牌为导向，甚至提出“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”的口号，因而在短短１０年内一跃成为美国最大的鞋业公司，“ＮＩＫＥ”成为世界名牌，其导向战略可以概括为“世界名牌战略”•2，核心战略：技术领先战略•为实现其导向战略，耐克自始至终都采用了集中企业资源、以高投入确保技术领先的竞争战略。它为技术开发和创新不惜花费巨资，２０世纪７０年代末就拥有生物、化学、工业设计等多种专业的近百名研究人员。尤其将运动鞋中最关键的部分，即运用空气动力学原理，有极高技术含量的气垫系统的研发和生产始终牢牢地掌握在自己手里，使其关键技术自始至终保持着领先和垄断地位。•因此，耐克的核心战略可以概括为“技术领先战略”。3，NIKE公司战略结构介绍。•3．驱动战略：•进一步地，耐克采用了下列驱动战略，为其核心战略的成功实施提供了全方位的保证。•（1）虚拟生产战略：•耐克在经营上最具特色的是采用虚拟化策略。即向外部借力,通过整合外部资源,使其为我所用,从而拓展自身的疆域,利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。将其生产职能完全外包到劳动力价格低廉的发展中国家，节约了大量成本，使企业可以集中资源进行产品研发和营销，构建核心竞争力，这也使它成为世界上最有名和最典型的虚拟企业。•（2）物流战略：•全球化的虚拟生产要求有高质量的物流系统为其服务，耐克采用了高技术、多元化的物流战略，一方面通过不断的投资和改造保证其物流技术的领先，另一方面根据市场情况采用自营、第三方、电子商务等各种物流方式，保证了企业内外部物流的畅通和高效。3，NIKE公司战略结构介绍。•（3）企业文化战略：•文化是企业的灵魂，耐克的创始人菲尔·奈特和鲍尔曼在公司成立之初就把“体育、表演、洒脱、自由的运动精神”作为耐克的文化，树立了一个反传统的企业形象。鲜明的企业文化，吸引和凝聚了大批年轻员工，使耐克富有朝气，勇于创新，为核心战略的顺利实施打下了思想基础。•（4）文化营销战略：•与其叛逆、个性的企业文化战略相配合，耐克成功实施了文化营销战略，即在市场营销中以耐克文化贯穿始终。它不惜重金，通过各种传播媒介和方式，聘请迈克·乔丹等拥有大量崇拜者的世界级球星代言，向消费者传播运动、变革的体育文化，不仅使其品牌知名度迅速提升，还建立了消费者对其品牌的高度认同，取得了骄人的市场业绩。•（5）信息化战略：•为提高企业的快速反应能力，耐克实施高技术的全面信息化战略，斥巨资建立了一个连接其研发中心、全球供应商、合作伙伴和营销通路的信息网络，实现了从设计到生产、销售之间信息无缝、持续的流动，将跨越全球的虚拟经营提高到一个新的水平。3，NIKE公司战略结构介绍。•综合以上分析，耐克公司的战略结构可以用下图表示•3，NIKE公司战略结构介绍。•从图中可以清晰地看到耐克的战略结构，耐克的成功来自于精准的导向战略、有效的核心战略和有力的驱动战略。它将生产职能外包而将研发、营销传播等运动鞋行业的成功关键因素牢牢掌握在自己手中，形成了一个以位于美国俄勒冈州的耐克总部为盟主，规模庞大的、有着数量众多的全球合作伙伴，即盟员的虚拟企业。其驱动战略只有研发战略、企业文化战略、文化营销战略由盟主实施，其他驱动战略都是由盟主制定，在全球范围内选择合作伙伴来完成。这种导弹模型战略是有别于一般跨国公司的4，NIKE公司组织结构与战略结合程度。（1）企业战略对组织结构的影响（2）组织结构对战略的限制作用（3）企业战略与组织结构有效结合的措施（1）企业战略对组织结构的影响•不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。耐克利用收购其他公司加速扩张。耐克进行收购的策略就是寻求那些产品能互补、经营风格相似，以及有一定研发能力的企业，并利用收购打压对手。继1988年之后，耐克相继收购了ColeHaan公司，在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收购滑板及服饰制造商HurleyInternational公司，以及在2004年收购了运动鞋制造商Converse公司。（1）企业战略对组织结构的影响•在现在耐克公司的业务结构中，ColeHaan的鞋已经实现销售额约3亿美元，而耐克最初买下该公司，只花了8000万美元；至于Converse公司，在被收购前，其销售额一直下滑，但是在收购后，反而出现了25%的增长。不仅如此，ColeHaan公司的鞋类产品正好可以融入耐克先进制鞋技术，而如Bauer和HurleyInternational公司都有自己的研发中心，耐克在推出新品时，大部分都是参照他们的专业设计意见，而Converse则恰好弥补了耐克在帆布鞋领域的空白。（1）企业战略对组织结构的影响战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。耐克有创立之初的篮球鞋为主转变到近几年的高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人口的增加。（2）组织结构对战略的限制作用•1，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。在最初买下ColeHaan以后，由于强行推行自己的管理模式，导致后者的强烈不满，矛盾激化。在意识到自己的错误之后，耐克集团对并购的公司采取了开放的管理方式，并赋予其独立自主的权利。公司适时的反馈让耐克保证了重新获得市场的能力。（2）组织结构对战略的限制作用•2，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务--它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。耐克持续地在公司内部进行改造，把一个大的鞋类部门分为几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，加快产品的开发进程。（2）组织结构对战略的限制作用•3，“企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息”。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。NIKE的矩阵式组织结构可以让高层管理人员及时了解当前市场的情形，在最短的时间内做出有效的判断，增加了企业的灵活度。（3）企业战略与组织结构有效结合的措施•（1）对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与区分部结构适合于其战略需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。它可以使管理者参与决策制定并改善区域内的协调。所以耐克为此强化了四个地区运营中心，新设立了五个核心产品运营中心，四个地区运营中心是：美国、欧洲、亚太、中东及非洲，五个核心产品运营中心是：跑步运动、足球、篮球、男士训练、女士健康。这是一个矩阵式的管理，目标是把企业的资源向关键区域、核心产品集中，去抓住企业最大的市场机会。（3）企业战略与组织结构有效结合的措施•（2）对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务--对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。耐克在生产上采取了一种虚拟化策略，实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大的节约了人工费用，这是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。（3）企业战略与组织结构有效结合的措施•（3）企业战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施。企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。只有将两者视为一个有机整体，放在激烈地变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。耐克在仔细分析了自己的价值链之后，把竞争优势定位在具有战略意义的研究与开发、市场营销方面，采取了分权化的组织来管理这些活动，这就保证了耐克产品的差异化特色（3）企业战略与组织结构有效结合的措施在生产制造业务方面，耐克则选择了世界上600多家低成本公司进行外包生产，这样一方面简化了企业组织结构，降低了企业的成本，另一方面有效地保证了企业差异化竞争战略的实施。像耐克公司这样精简化的组织结构可以大大减少对企业战略调整的限制性作用。因此，可以说耐克的组织结构与其战略结构契合度很高。5，NIKE公司未来发展前景。1.耐克产品：按耐克公司的产品线将耐克公司分为运动鞋，运动服饰和运动配件三个业务单位。结合其他相关数据,计算出耐克公司各个业务单位的市场增长率和相对市场占有率分别为:•从上面波士顿矩阵,可清楚地看到,耐克公司的三个产品业务中：•（1）运动鞋业务：•（ＰＳ：属于较强的现金牛业务,市场趋于成熟,增长率不高,市场占有率比较高。从运动品牌行业看,运动鞋市场刚刚开始饱和,而耐克在运动鞋市场上已取得了支配地位。）•在今后的发展中,耐克公司应积极开发新的运动鞋产品,跟上时代的步伐,以维持现有市场份额;也可进一步进行市场细分,以确保现存市场增长率或延缓其下降速度。•（2）运动服饰业务：•（ＰＳ：处于现金牛业务与瘦狗业务之间,市场占有率相对较高,而市场增长前景不是很乐观。）•可以维持目前的生产和销售状况,也可以退出该业务,开发出新的市场。•（3）运动配件业务属于较强的瘦狗业务,可以考虑进一步开发。•2.销售区域：•按耐克公司产品的销售区域将其分为欧洲,中东及非洲地区,亚洲地区,美洲地区和其他地区四个业务单位。•(根据相关资料,欧洲，中东及非洲地区的销售规模约占总公司的29%,亚洲地区的相对规模为14%,美洲地区约为44%。在此,主要分