山大战略管理MBA-3

第三讲外部环境：宏观、行业与竞争分析山东大学管理学院ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement课程内容第一讲战略管理导论第二讲企业使命、愿景与战略目标第三讲外部环境：宏观、行业与竞争分析第四讲内部环境：资源、能力与核心竞争力分析第五讲公司层战略第六讲业务层战略第七讲战略实施与控制ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement第3讲外部环境宏观、行业与竞争分析企业理想的利润从哪里来？行业组织模型外部环境有吸引力的行业战略设计资产和技能战略实施超额利润资源基础模型资源能力竞争优势有吸引力的行业战略设计和实施超额利润ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement关于超额利润的来源：行业组织模型1960-80年代，人们普遍认为外部环境是公司获取成功的主要决定因素。公司只有在实施了适于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。外部环境：宏观环境行业环境竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额利润战略设计：选择特定行业中可获得超额利润的战略资产或技能：实施战略所需要的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement关于超额利润的来源：资源基础模型以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：获取超额利润ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略愿景、追求战略使命以及形成战略。ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement战略制定需要分析的两个方面公司战略的制定需要依靠对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的方面：（1）行业及竞争环境（这是单业务公司“外部环境”的核心）；（2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势以及市场地位。其中，行业及竞争分析，通常指的是从战略的角度评价、审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要相关层面。ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement主要内容：3.1宏观环境分析3.2行业环境分析3.3战略群组分析3.4竞争分析3.5行业吸引力分析ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement外部环境分析的内容与结构外部环境分析战略群体分析竞争对手分析竞争环境分析行业特征与关键因素行业环境分析宏观环境分析PEST分析五力模型分析ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement外部环境分析步骤外部环境分析应该是一个连续的过程，它包括下述四种行为搜索监测预测评估找出环境变化和趋势的早期信号持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义根据所跟踪的变化和趋势，预测结果依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理ScanningMonitoringForecastingAssessingByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement法律/政策经济技术全球化人口社会文化竞争环境行业环境3.1宏观环境构成ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement总体外部环境构成—PEST分析项目分析内容人口方面总人口数年龄结构地理分布民族构成收入分布经济方面通货膨胀率利率贸易赤字或顺差财政赤字或盈余个人储蓄率商业储蓄率国内生产总值政策与法律方面反垄断法税法取消管制的趋势劳工训练法规教育政策及相关规定社会文化方面妇女就业多种就业方式对工作生活质量的态度对环境的敏感度工作和职业取向的变化喜好的产品和服务的变化技术方面产品创新技术应用民间和政府研发费用的流向新的通信技术全球环境重要的政治事件关键的全球市场新兴工业化国家不同的文化和政治体制ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement结构性变革的驱动力PEST（EL）列表主要用于理解各要素的含义通过PEST（EL）模型，识别出一系列影响行业、部门或市场结构的结构性变革驱动力重要的是理解PEST（EL）各要素的综合作用理解PEST（EL）的各项要素如何在整体上影响和推动变革只是一个起点，管理者需要了解有关外部因素和驱动力对于特定行业、市场和组织个体的不同影响。ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement外部因素评价矩阵（EFE）外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE）基本方法：1.列出企业的主要机会和威胁2.给每个因素确定一个权重，例如在0.0和1.0之间3.按4分制（或其他方式）给每一个因素打分，如重大威胁1分；一般威胁2分；一般机会3分；重大机会4分4.将每一因素的加权分数加起来，得到总和就是一个企业的外部因素评价总和ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagementEFE矩阵示例环境因素权数分数加权分数利率上升0.210.2美国人口向西部转移0.140.4政府放松管制0.330.9一个竞争对手采取扩张战略0.220.4信息系统计算机化0.240.8总加权分数1.02.7ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement3.2行业环境分析行业（Industry）是由一些公司构成的群体，它们的产品或服务有着众多相同的属性，以至为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。或者说，是一组生产的产品或提供的服务非常相近，可以相互替代的企业的集合。ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement行业经济特性分析市场规模竞争角逐的范围(当地、区域、全国、国际、全球？)市场增长速度及行业目前所处生命周期阶段竞争厂商的数量和相对规模购买者的数量和相对规模前向一体化及后向一体化的程度到达购买者的分销渠道的种类工艺革新和技术变革的速度竞争对手产品差异化的程度规模的经济性经验曲线资本要求利润水平案例：硫酸行业最主要经济特性概览(小阿瑟A.汤普森P72)ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement案例：硫酸行业最主要经济特性概览•市场规模：年销售收入4-5亿美元；总销售量400万吨。•竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争；制造商很少将其产品销往产地250英里以外的地区，因为远距离运输成本很高。•市场增长率：年增2-3%。•所处生命周期阶段：成熟期。•行业中公司的数量：大约有30家公司，110个生产基地，生产能力达450万吨。竞争对手的市场份额最低的为3%，最高的为21%。•客户：大约有2000家客户，多为工业化学品公司。•纵向一体化程度：10家最大的公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合——总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的50%；所有其他公司都只单一经营硫酸。•进入/退出难度：进入壁垒一般，主要有两种：一是新建一个最小有效规模的工厂所需的资本（建筑成本1000万美元），二是能否在工厂250英里半径范围内建立一个客户群。•技术/革新：生产技术是标准化的，变革缓慢；最大变化是使用硫磺酸的产品本身——最近每年都推出1-2种以硫磺酸作主要原料的专业化药品，而行业的增长几乎都来自于这些新产品。•产品特色：高度标准化；不同品牌产品基本上是一样的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂商产品的差别——除了在送货时间方面可能存在某种差异）。•规模经济：一般；各公司的生产成本基本上是一样的，但是如果用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。•学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素。•生产能力利用率：最高生产率在额定生产能力的90-100%；生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。•行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下；由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement行业变革的驱动因素分析行业长期增长率的变化产品买主及买主使用方式的变化产品革新、技术变革营销革新大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化顾客偏好的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的降低行业及竞争结构之所以会发生变化，是因为各种因素的变动会产生某种动力或压力来推动行业变革。最主要的因素就是驱动因素。ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement驱动因素与战略关系对一个行业的驱动因素作良好的分析是制定有效战略的前提条件。如果不能敏锐地洞察在以后的一年或三年之后存在什么样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变革,那么,管理者根本无法为制定与新环境丝丝入扣的战略作好充分的准备。如果管理者不清楚各个驱动因素的意义,或他们的观点很不完整或不能切中要害,那么他们所制定的战略就难以对驱动因素及其对行业所产生的影响做出积极的反应。所以,驱动因素分析对战略的制定有着实际价值,它是管理者有关业务去向和如何应付变革的思维基础ByChenZhenhua,PhDManagementschoolofSDU山东大学管理学院StrategicManagement行业竞争的关键成功因素分析一个行业的关键成功因素(KSF)指的是那些最能影响行业成员能否在市场上获得竞争优势最重要的因素。包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。下面三个问题有助于确认行业的