市场导向战略计划

1第三章：市场导向战略计划2夫未战而庙算胜者，得其多也；未战而庙算不胜者，得其少也。多算胜，少算不胜，而况于不算乎！吾以此观之，胜负见矣。－孙子公司有五类：1、令事情发生；2、想到事情发生；3、观望事情发生；4、惊讶事情发生；5、对已经发生的事情漠然无知；－佚名3讨论题1、什么是营销战略？2、战略和战术谁为先导？4一、市场导向战略计划1、市场导向战略计划（market－orientedstrategicplanning）是组织目标、技能、资源和它在各种变化的市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。目标是塑造和不断调整公司的业务和产品，以期获得目标利润和发展；其包括三个主要内容：1)把公司的业务管理作为一项投资组合来管理；把资源重新分配到更有潜力的业务之中；2)精确测定每项业务的市场增长率和公司的定位与适合性。3)对每项业务建立开发一个博弈计划（gameplan),以实现公司长远目标，并制定适合于自己目标、机会、技能和资源的战略。营销计划在公司战略计划中起关键作用。5一、市场导向战略计划2、营销计划分为两个层次：战略营销计划：分析市场背景和机会的基础上，描述范围较广的市场营销目标和战略；战术营销计划：描绘一个特定时期的营销战术，包括：广告、商品、定价、渠道、服务等等；3、营销计划制定、实施与控制营销计划不是营销部门独立完成的，需要集体参与；计划在组织的不同中实施、控制结果、并进行必要的修正；4、公司的组织层次公司组织层次一般为：公司层、部门层、业务层、产品层；公司负责制定战略计划、进行资源配置以及指导计划的实施；各业务单位必须制定一个计划，以使公司所给的资源能够有利可图；每个产品层次（产品线、品牌）也要制定计划，以求达到某个特定产品市场的预定目标；6图例：战略计划、执行和控制过程公司计划部门计划业务计划产品计划组织执行衡量结果诊断结果修正措施计划执行控制7二、高绩效业务的性质1、高绩效的业务特征：确定利益攸关者、改进过程、匹配的资源和组织；利益攸关者过程资源组织建立满足关键利益方的战略…………改进关键业务过程…………相匹配的资源和组织8二、高绩效业务的性质2、利益攸关者任何业务的第一要素是确定利益攸关者和它们的需要。大多数企业主要考虑股东的利益。但是在今天，如果不考虑包括顾客、员工、供应商、分销商的利益，股东的利益很难保证；公司的目标应是为不同的利益群体提供最低的满意水平（门槛）；公司要向不同利益攸关者提供高于最低线的满意；公司要注意不能让利益攸关者感到不公平；积极进取的公司为雇员创造高水平的满意环境，使它们的员工不断改进工作和创造革新。其结果是生产高水平的产品和服务并创造高水平的顾客满意。顾客满意导致业务成长和利润增加，也就导致股东的满意。反过来又促进建立使雇员更高质量工作的环境；9二、高绩效业务的性质3、过程公司只有通过管理和连接工作过程才能完成所要求的满意目标；高绩效的公司把注意力集中在核心业务过程的需要上；公司获胜必须有杰出的管理关键业务的能力；4、资源资源包括人力、材料、设备、信息、能源等；传统观念认为公司应该寻找属于自己的资源并控制在自己企业内部；现代观念认为：自己能控制的资源不如使用外部资源顺手。公司在外部能获得更好质量和更低成本的情况下，非核心资源从外部获取。外部资源通常有清晰的服务、法律保护和自动快捷的管理；公司必须掌握和培养企业必须业务核心资源的能力；核心能力特征：a、具有竞争优势；b、应用上有潜在宽度；c、竞争者模仿难度较高的资源。如：耐克公司的核心资源是：鞋的设计与销售10二、高绩效业务的性质5、组织和组织文化公司的组织由其结构、政策和公司文化诸多方面构成；改变一个公司的结构较为困难，而改变文化就更难；文化的改革常常是执行新战略的关键；公司文化：一个组织经验、历史、信仰和标准的体现；高绩效的公司始终一贯地发展一个核心理念，决不动摇；核心机制11三、管理层战略计划1、制定计划的流程：公司总部推动整个计划工作；公司总部通过准备任务、政策和战略概要书，为业务单位的计划建立框架；公司高级管理层必须着手四项计划活动：1)确定使命2)建立战略业务单位3)安排资源4)计划新业务12三、管理层战略计划2、确定使命：确定公司使命的5个关键要素1)历史：尊重自己过去历史上的卓越特征；2)所有者和管理层的偏好；3)市场环境；4)资源：组织的资源常常决定公司的命运；5)独特的能力有效的使命说明书将阐明目标、方向和机会等方面的意义。并有三个特点：1)集中在有效的目标；2)公司遵守的主要政策和价值观；3)明确公司要参加的竞争范围，包括：行业范围、产品和应用范围、能力范围、市场细分范围、地理范围、垂直范围（公司自己生产自己需要产品的供应程度）13三、管理层战略计划3、建立战略业务单位1)企业的市场定位比产品定位更重要。企业经营应该是一个顾客满意过程，而不是商品生产过程；产品是短暂的，基本需要和顾客群是永恒的。－李维特公司产品导向市场导向资生堂我们生产化妆品我们出售希望佳能我们生产复印机我们改变办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源星球电视公司我们安排卫星节目我们经营娱乐海尔我们生产空调我们为家庭提供舒适的温度富士我们生产胶卷我们保留记忆先锋我们生产卡拉OK机我们帮助你歌唱产品导向和市场导向不同业务的定义14三、管理层战略计划2)确定业务范围避免过于狭隘和过于广泛；3)业务范围可以从三个方面确定：顾客群（costumergroups）顾客需要（costumerneeds）技术（technology）4)战略业务单位（strategicbusinessunite，SBU）：公司确定其业务，并实行战略管理。有三个特征：其是一项独立业务或相关业务的集合体，在计划上能与公司其它业务区分而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素；15三、管理层战略计划4、为每个业务单位安排资源：公司常犯的最大错误是要求所有的业务单位都达到同样的增长率和投资回报率。资源安排的评估方法有两种最为著名。A：波士顿咨询公司（BCG)模型：成长份额矩阵法。其通过矩阵将业务进行归类，并决定如何支持。B:通用电器公司（CE）模式16图例：波士顿咨询公司（BCG)模型14562378明星类问题类金牛类瘦狗类市场成长率5%15%10%10x6x3x1x0.1x0.6x0.3x相对市场份额（与最大市场竞争者的市场份额之比）需要投入大量现金以满足成长的需要，并超赶领先者；公司要谨慎决定投入还是摆脱其中某一种。保证有效投入其它该类业务。一般利润较低，得失不大。这类业务存在必须有足够的理由。否则应该收缩或淘汰需要投入大量现金维持成长率和击退竞争者。其常常消耗现金；也常常赢得客观的利润。如果公司没有明星类业务，需要特别关注。成长率低，不需要大投入，作为市场领导者享受规模经济的高利润。为公司带来大量现金收入。淘汰17波士顿咨询公司（BCG）模型：根据矩阵图确立目标：发展：扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入达到此目的。发展尤其适用于“问题类”向“明星类”发展；维持：保持战略业务单位的市场份额。主要适用于“金牛类”业务；收获：目的是增加战略业务单位的短期现金收入而不考虑长期影响。包括计划中将不断减少成本并将最终放弃的业务。主要目的是让成本减少快于市场销售额的下降。从而使公司的现金流量呈正的增加。适用于处境不佳的“金牛类”。也可用于“问题类”和“瘦狗类”。成本的减少必须小心并不易被察觉，以避免对顾客、员工、分销商造成明显的伤害放弃：出售或清算业务，将资源转移到其它领域。使用于“瘦狗类”和“问题类”。这些业务常常拖公司的后腿。常见的错误：给金牛类太少或太多的资金；给瘦狗类投入太多的资金，力图发展扭转局面；保留太多的问题类。不考虑矩阵的动态变化。18图例：通用电器公司多因素组合矩阵业务优势市场吸引力高中低强中投资/扩展选择/盈利收获/放弃弱保持优势•最快可行的速度投资发展•集中努力把持力量投资建设•向市场领导者挑战•有选择加强力量有选择发展•集中有限力量、努力客户缺点•无明显增长就放弃选择发展•在最有吸引力地方重点投入•加强竞争力•提高生产和获利能力选择或设法保住现有收入•保护现有计划•在获利能力强、风险相对低的部门投资固守和调整•设法保持现有收入•集中力量到有吸引力的部门•保存防御力量有限发展或缩小•寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，合理经营放弃•在赚钱机会最小时售出•降低固定成本同时，避免投资设法保持现有收入•在获利部门保持优势•给产品线升级•尽量降低投资19三、管理层战略计划通用电器公司模型解析公司进入富有吸引力的市场，而且拥有获得胜利的各种条件，就可能成功；若缺少一个条件就很难成功；一个实力较强的公司不可能在夕阳市场大展宏图；一个实力较弱的公司也难以在朝阳市场中大有作为；企业管理层还应该根据现行的战略预测每个业务单位今后三到五年的预期位置。包括分析每个产品的生命周期以及预期竞争者战略、新技术、经济事件等；应用投资组合模型必须谨慎。它们会是公司过分强调市场份额的增长而从事成长快的业务，从而忽视管好当前的业务；同时投资组合模式难以顾及两项或者更多业务将的平衡，增加决策风险。20三、管理层战略计划5、计划新业务工作弥补公司在现有销售业务所允许的成长与期望的发展之间缺口，有三个途径：1)在现有业务内寻找未来发展机会，即密集型成长机会（intensivegrowthopportunities）2)收购或建立与目前公司业务相关的业务，即一体化成长机会（integrativegrowthopportunities）3)增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务，即多样化成长机会（diversificationgrowthopportunities）21三、管理层战略计划密集型成长：1)市场渗透战略鼓励现有顾客多买将竞争者的顾客吸引过来说服新顾客购买2)市场开发战略寻找潜在顾客建立新的分销渠道增加新的销售点3)产品开发战略开发新的产品1、市场渗透战略1、产品开发战略1、多样化战略1、市场开发战略现有产品新产品现有市场新市场22三、管理层战略计划一体化成长：后向一体化：收购一个或几个供应商，增加盈利和加强控制；前向一体化：收购若干批发商或零售商；水平一体化：收购一个或几个竞争者；多样化成长：同心多样化：开发与本企业现有产品线或营销有协同关系的新产品；水平多样化：开发现有顾客需要的新产品；跨行业多样化：与现有技术、产品、市场无关的新业务；密集型成长一体化成长多样化成长市场渗透后向一体化同心多样化市场开发前向一体化水平多样化产品开发水平一体化跨行业多样化成长机会的主要类型23三、管理层战略计划6、放弃过时的业务公司开发新业务时，要仔细地放弃软弱的过时业务；主动放弃过时的业务，可以释放需要的资源和降低成本；可以释放管理人员不必要的精力和时间投入；放弃战略主要有三种：1)削减；2)收获；3)完全放弃；战略撤退同进攻一样重要24四、业务计划战略业务单位的战略营销计划由8个方面组成：业务单位任务外部环境分析内部环境分析制定目标制定计划执行反馈控制战略形成SWOT分析SWOT25四、业务计划战略1、业务单位任务：确定公司总任务下自己的特定任务。2、外部环境分析（机会和威胁分析）业务单位应监测影响其业务的主要宏观因素（人文、政治、经济、技术、法律等）和重要的微观环境参与者（顾客、竞争者、分销渠道、供应商），并研究这些因素的发展趋势和规律。根据这些趋势和规律，辨明明显的或隐含的机会和威胁。营销机会（marketingopportunity）：公司通过工作能够盈利的需求领域。机会可按其吸引力和可能获得的成功概率进行分类。环境威胁（environmentthreat）：是一种不利的发展趋势所形成的挑战。环境威胁可按威胁的严重性和发生的概率分类。26图例：公司机会与威胁矩阵12成功概率高低吸