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第四章市场组合战略、细分与目标市场制定营销战略的重要性营销战略的制定过程制定业务组合计划市场营销管理过程市场细分目标市场选择市场定位制定营销战略的重要性制定营销战略的重要性利用市场营销机会避免环境威胁案例1：可口可乐改配方带来灾难可口可乐在八十年代中，做了一个大规模味道测试，当时它是全球最受欢迎的软性饮品，遥遥领先其他对手。测试结果显示，许多消费者喜欢甜一点的味道，较接近其主要竞争对手百事可乐的味道。可口可乐因而在八五年，抛弃旧的可乐配方，采用新配方。当时它的主席戈伊苏埃塔（RobertoGoizueta）对测试的结果充满自信，将公司的决定称为：“有史以来最容易作出的决定之一”。但可口可乐大部分的忠实消费者并不同意他的话，新配方可口可乐推出后，可口可乐的销量随即一落千丈。该公司在三个月之后，不得不向消费者屈服，重新推出旧配方可乐。新配方可乐很快便消失了，可口可乐后来虽然重振雄风，但新可乐的失败，仍然令很多可口可乐的员工印象深刻。案例2：停刊股价表，《商业日报》遭《华尔街日报》击败二次世界大战之后，美国两份最大的商业报纸──《商业日报》和《华尔街日报》在发行量及影响力两方面，都并驾齐驱，无分上下。然而，在一九五一年，《商业日报》决定停止刊登股价表，原因是它认为股价表很少有读者看，而且制作成本昂贵。该报希望将资源集中报道商业活动。《华尔街日报》销量便从那时候起飞，部分动力来自公众对股市的兴趣日浓，现在它的发行量达175万份。而《商业日报》呢？只有1.7万份。案例3：美国西南航空公司的竞争战略分析美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。2、只进行点到点飞行只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。3、明确定义业务范围公司对市场进行细分，明确该公司的细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。二、公司明白比竞争对手强的方面在于1、减少门到门的旅行时间选择离市区近的二流机场2、体验轻松活泼的旅行生活公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。3、价格低廉别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。三、与竞争对手一样的方面在于1、与最安全的航空公司一样安全。2、西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。让消费者感到坐该公司的飞机安全。四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者我比别人差的是什么？其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。2、不确定座位，客户上去可以随便坐。公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。3、没有头等舱原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。4、不提供行李转机服务乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味着便宜。5、不提供餐饮服务737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。从2个人的工资来看：4.4万（航空业的平均水平）×2=8.8万（工资）但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平，员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可以节省8.8万×5=44万不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位，多卖6张票。另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可以在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。五、不可复制的公司战略在全美航空业年会上，西南航空公司的总裁总会说的话是：“希望大家和平相处，不要打价格战。你们如果打我们航线主意的话，我也会抢你们的长线生意的，并且价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公司敢打它的主意，也没有一家航空公司学习它的公司战略。由于西南航空公司成功地实施公司战略，成了连续20年年年赢利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上无名。西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。”写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务，让这些消费群体满意。案例4：可口可乐公司在二战时的战略二战前，可口可乐主要集中于国内市场销售，海外市场销售尚可的只有德国。二战开始后，德国市场限于停顿。二战后期，随着美国卷入战争，物资供应开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格控制，国内的生产和消费也开始萎缩。可口可乐面临着从未有过的危机。可口可乐公司的行动为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰冻的可口可乐”的理念。同时游说议会，竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可口可乐运往前线。因为运费太高，可口可乐公司开始在前线开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并随着美国战后各地驻军在很多国家开始普及。可口可乐转危为安，不但实现了战前无法实现的海外扩张，而且很快成为世界第一大软饮料品牌。营销战略三出路特色：以独特性赢得顾客1.提供特殊产品或服务。2.满足特殊顾客群需要。3.以特殊途径满足顾客。取舍：权衡利弊做出选择1.有所为有所不为。2.鱼和熊掌难兼得。3.为他人留有生机。组合：多环节配合默契1.管理群体协同效应。2.市场网络协同效应。3.资源竟合协同效应。营销战略的制定过程规划企业使命明确企业目标业务组合计划具体化数量化营销战略的制定过程认识和界定企业的使命企业使命（Mission）:反映企业的目的、特征和性质，并回答如下问题。本企业是干什么的？本企业应该怎样？企业的宗旨或使命杜邦公司：“通过化学方法生产更好的产品。”英特尔公司：“在新型计算机行业中成为芯片的一流供应商。”新加坡住房与发展委员会：“通过一项全面的公共住房方案，以可承受的价格，为新加坡人提供高标准的公共住房。”福特：“要想使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车。”美国的著名服务公司ServiceMaster：“一切为了上帝的荣誉，帮助人发展，追求优异，在盈利中成长”。强生公司：“为了摇篮”。诺基亚：“科技以人为本”。企业使命三要素根据美国学者金尼斯的研究，企业使命的定位可以包括以下三个主要因素是：生存目的的定位经营哲学定位企业形象定位（1）生存目的的定位对企业生存目的的具体定位要回答以下两个问题：企业的业务是什么？企业未来的业务是什么？松下公司的生存目的:作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足埃克森公司的使命强调“提供能源”哥伦比亚电影公司：“提供娱乐活动”（2）经营哲学定位麦当劳：“Q、S、C、V（质量、服务、清洁、物有所值）”精神IBM：“尊重人、服务、卓越”三原则（3）企业形象定位IBM：电脑业的“蓝色巨人”百事可乐：青年一代的选择确定企业目标——具体化、数量化市场占有率知名度和信誉产品质量生产成本分销成本研究、开发、创新能力盈利能力规模经济状况制定业务组合计划业务组合计划分析现有业务组合制定企业增长战略波士顿咨询公司法经营业务组合分析法----（波士顿咨询公司模式,BCGM）金牛业务（CashCaw）明星业务（Stars）问题业务（QuestionMarks）瘦狗业务（Dogs）波士顿咨询公司法1.高增长、低竞争“问题业务”2.高增长、高竞争“明星业务”3.低增长、高竞争“金牛业务”4.低增长、低竞争“瘦狗业务”波士顿矩阵市场增长率高低相对竞争地位高低放弃清算转变（相对市场占有率）10x4x2x1x0.5x0.3x0.2x0.1x相对市场占有率22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0%市场成长率明星问题金牛狗类波士顿咨询公司法纵坐标：市场增长率横坐标：相对市场占有率圆圈：一个圆圈代表一个战略业务单位圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总销售额的比例圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。各种类型业务的决策方法高增长、低竞争：“问题业务”通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星业务转移的盈利及其投资问题。高增长、高竞争：“明星业务”通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。低增长、高竞争：“金牛业务”通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率还能提供大量资金，可支持其他业务发展。低增长、低竞争：“瘦狗业务”处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降，应当缩小规模或退出经营。波士顿咨询公司法的优缺点“波士顿矩阵”的重要贡献（1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？）（2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。“波士顿矩阵”的局限（1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。（2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。（3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。（4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。制定企业增长战略密集型成长：在公司现有的业务领域寻找未来发展机会一体化成长机会：建立和收买与公司业务有关的业务多样化成长机会：增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务密集型成长一体化成长多样化成长市场渗透市场开发产品开发后向一体化前向一体化水平一体化同心多样化水平多样化跨行业多样化1.市场渗透战略2.产品开发战略3.市场开发战略4.多样化战略现有产品新产品现有市场新市场密集性市场战略一体化增长战略•后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合），例：杜邦公司购买油田•前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合）例：旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发展零售•水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业）例：海尔集团的“休克鱼”战略多角化增长战略同心多角化（发展与现有产品相关的新产品，吸引新顾客）横向多角化（发展与现有产品无关的新产品，稳定现有顾客）综合多角化（发展与现有产品、市场无关的新产品，吸引新顾客）讨论企业应该进行“多元化经营”还是“专业化经营”？案例：“巨人集团”的兴衰巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业硕士研究生，1989年（27岁）从4000元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有228个