平衡记分卡组织资本配合支持战略执行的变革日程

2004年哈佛商学院出版社、平衡计分卡协会版权所有博意门经授权后翻译重印来自卡普兰和诺顿的新书《战略图：把无形资本转变为有幸的结果》的特别摘要。上篇组织资本：配合支持战略执行的变革日程罗伯特卡普兰，戴维·诺顿管理战略与管理变革相关。组织的战略描述的是他们希望如何为利益相关者创造价值。战略图就定义并明确了这一创造价值流程的逻辑关系：客户价值定位如何给利益相关者带来回报，这一系列的流程将如何支持价值定位，以及一系列的无形资产（人员及技术）是如何确保这些流程顺利实施的。除非组织能够按照这一逻辑实施变革，否则战略是毫无价值的。我们所说的是组织推动并维持变革流程的能力，而这些流程是实施像组织资产这样的战略所要求的。组织资产，加上人力资源和信息资源，就组成了一个企业的无形资产。组织资产确保了整合统一，因此不仅单一的无形资产（人力和信息资源）和有形资产（实物和财务）要与战略协同一致，而且所有的因素都要协调起来，一起发挥作用才能实现组织的战略目标。一个高组织资产的企业会对其愿景，使命，价值及战略拥有共同理解；由优势引导;围绕战略创造出绩效文化；在公司上下共享知识，以保证所有人都朝着同一方向共同努力。相反的，一个低组织资本的企业则不会就战略的优先级进行沟通，建立起新的文化。有能力创造积极的组织资产是预示战略实施成功的最好的因素之一。在我们战略图和平衡计分卡的调研数据库中的大多数组织，都在其学习与成长的角度中设立了三到五个组织资产目标。典型的目标包括“组建领导班子”，“员工协同一致”，“分享知识”以及“专注客户”。但是设定这些目标常常是特定的，感性的行为。领导者通常没有一个框架来使其专注于建立组织文化和氛围，尤其是将其与战略协同起来。但尽管缺乏这种框架并且每个人的方法不尽相同，我们仍然能从大多数的领导者身上找到重要的相同点。尽管还停留在尝试阶段，我们还是把这些因素综合成一个描述和衡量组织资产的新框架。下页继续第一期第六卷2004年1月－2月本期内容：案例..…………..........................6亚特兰大地区学校体系因其战略与学术成就而赢得高度赞扬亚特兰大市福尔顿县立学校，从餐厅员工到学校领导，组织的上下层面都在说协同一致的问题。这所学校拥有7万3千名学生，财政预算达6亿美元，平衡计分卡帮助该校提升学生和战略绩效，避免了困扰很多公立学校的预算问题。领导者视角..….........................9使用平衡计分卡软件：某公司的实践经验赞哥雷伯,是位于克罗地亚的Pliva医药公司，为了实现其全球业务的拓展，而实施平衡计分卡,后来又采用了软件。时任的项目经理MislavVucic叙述了PLIVA的BSC具体实施步骤，还有一些关于选择及管理平衡计分卡软件供应商的经验。新观点……...………..…….....11将人力资源与战略联系起来：哲学与价值的角色斯坦福大学的詹佛瑞菲佛,是组织行为学的世界级权威专家，她坚持说文化的建立应该先于战略：员工的信念和态度能帮助公司建立竞争优势。因此人力资源就成了关键角色。指标园地..………...…............13IT和业务协同的现状－2003一方面，IT和业务战略的协同整体得到改善。但另一方面，行动方案和预算的脱节也还在持续出现。BSCol的调研总监分析了最新的CIO视角以及BSCol调查报告，研究出“IT债券是如何影响协同一致的？”技术园地..…………..............15适时实施您的平衡计分卡软件选择适当的时机实施平衡计分卡的自动化并不一定是个容易的抉择。最重要的决定因素是什么？是你在平衡计分卡生命周期中所处的阶段。平衡2004年哈佛商学院出版社、平衡计分卡协会版权所有博意门经授权后翻译重印•理解公司使命，愿景及价值•建立责任感•公开沟通•团队式工作没有一个组织把这七项内容都写入其变革日程。通常，一个组织只会取其中2到4项内容作为平衡计分卡的目标。例如：政府已开放的公用事业型公司和电讯行业都专注于客户服务以及行业革新，因为这些都是全新的行为要求。以前，他们的文化只是涉及高效的运营，规避风险，以及与管理者进行有成效的谈判，从而使其由垄断地位所得的收入大过开支就可以了。像制药公司，长期以来是由支持变革战略的职能及规章制度来驱动的，但现在他们都在努力关注客户需求，并提倡团队合作以在组织内部能够共享知识。因此，变革日程会体现3到4个对实施新战略最为重要的变革行为。通过使用组织变革日程表来连接组织战略和资源，我们可以从其四个要素进行详细探讨－文化，领导力，协同一致和团队合作。这里我们先谈一谈文化，其他的因素将在第二部分展开讨论。文化文化能够反映出一个组织或企业在定位其职能上的主要态度和行为。“改善文化”是我们在平衡计分卡的学习与成长角度中最常谈到的一点。领导者通常认为：⑴战略需要组织从根本上改变其开展业务的方法。⑵战略必须贯彻到组织内部各个层面。⑶变革的前提条件就是，必须在员工中推广新的态度和行为－文化。文化既可以是一个障碍，也可以是推动。研究表明大多数的合并或兼并公司最终失败的一个主要原因就是文化的隔阂。而像Cisco这样的公司就能够将新兼并的公司迅速融入到公司的主流文化，并以此闻名于世。IBM服务及电子数据系统就建立了一个大型的成功的外包服务，同时将外部员工吸纳入本公司文化。到底是文化引导战略，还是战略指导文化？我们认为应该是后者。在像Cisco,IBM,EDS这样组织资产基本上建立在以下四个组成部分：文化：所有的员工都关注于实施战略所必需的使命，愿景与核心价值并落实下去。领导力：称职的领导能够推动组织的各个层面共同实现其战略。协同一致：个人，团队和部门的目标与激励薪酬都和实现战略目标连接起来。团队协作：知识（与战略潜力）在组织内部能够共享。战略图描述了新战略所要求的变革，如新产品，新流程，或新客户。这些变革，反过来，又给员工规定了新的行为和价值。制定组织资产战略的第一步是制定出广义的战略所要求的组织变革日程。这一变革日程反映出了组织氛围的变化，足以影响整个战略。我们对数据库中的组织进行了分析，图表1就这此总结出了很典型的变革日程。目标落实到行为变革的2个类别：这些都是为客户和股东创造价值的，也是实施战略所要求的。通过以下3种行为变革来创造价值：•重点关注于客户•创新和革新•实施成功另外还有4个与执行战略相关的行为变革：平衡计分卡报告编辑委员会：罗伯特卡普兰，哈佛商学院教授大卫诺顿，平衡计分卡协会总裁（BSCol）沃特凯特尔哈佛商学院出版社主编主编：兰度拉塞尔，平衡计分卡协会编辑：加里森古奇，平衡计分卡协会编辑顾问：安吉利尔海林，哈佛商学院出版社出版：罗伯特豪威尔平衡计分卡协会艾琳马克斯哈佛商学院出版社助理出版商发行部经理：保罗塞曼斯基，哈佛商学院出版社设计：罗伯特莱福斯，莱福斯广告设计公司文字读者反馈文字，编辑，文章主题及其他校对负责人：兰度拉塞尔，平衡计分卡报告，百德福大街55号，林肯，马塞诸塞州01773或[e-mail]订阅信息订阅平衡计分卡报告，请拨打电话：800－988－0886。美国以外的地区请拨打：617－496－1449。或浏览网站：团体订购也请拨打以上电话。服务，引用许可和已出版期刊平衡计分卡报告（期刊号：1526－145X）为双月版。有关订购服务问题，请致电：800－688－6705，美国以外地区拨打：617－783－7474。E-mail:[e-mail]2002年版权归哈佛商学院出版社所有。不得引用。未经出版商允许，不得复印其全文或部分章节。欲订购已出版期刊或复印件，以及获取团购相关信息，请致电：800－688－6705，美国以外地区拨打：617－783－7474。E-mail:[e-mail]:哈佛商学院出版社为哈佛商学院全资分支机构，属于非营利机构。其使命是不断提高管理实践能力，提升世界变革的影响力。BSCol,，专业咨询服务公司，旨在全球范围内提升人们对平衡计分卡作为一种增值的管理工具的认知，使用，加强及整合。由平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰以及大卫诺顿创建的平衡计分卡协会，是一流的专家和杰出经验组成的世界交流中心，向组织和个人提供咨询、会谈、培训、出版刊物、社团、认证，以及在线服务。请浏览我们的网站：关于“学习更多信息”专栏，读者需要登录平衡计分卡在线服务。如果您还不是会员，请先注册－免费会员。详细信息，浏览网站：年哈佛商学院出版社、平衡计分卡协会版权所有博意门经授权后翻译重印图1：组织变革日程这一变革日程－我们研究数据库的典型实例－显示出了2种行为变革目标：一种是为客户及股东创造价值；另一种是为了实施战略所要求的。的公司，能够将新的组织迅速融入公司文化，很明显是他们执行发展战略的一种（无形）资产。但是，大多数的战略并不是将兼并的组织纳入其公司现有文化，而是希望对已有的文化进行大刀阔斧的革新。因此，领导团队为了成功实施新的战略，就必须将新的态度及行为落实到每位员工身上去。来看看20世纪90年代一个大型电讯公司的内部IT部门的实际经验。当电讯行业面临解除垄断，总公司将IMS由消耗部门转型为盈利部门。似乎是在一夜之间，IMS不得不转换角色，从拥有垄断客户的供应商转变为专注于客户并参与争夺内部及外部客户的市场竞争者，而原来在这一国家管制行业中，成本的增加可以通过更高的收费来弥补。在很短的时间内建立起长下页继续32004年1月－2月2004年哈佛商学院出版社、平衡计分卡协会版权所有博意门经授权后翻译重印期的文化，价值和管理方法，已经不多见了。同时，这一巨大的文化转变要发生在众多的技术革新中。这些革新使公司的业务方向由原来建立在主要框架上高度集中的信息技术本身转变为分散灵活的，以客户为导向的技术处理方案。同时客户也发生了改变，现在他们就正在寻找IT解决方案的供应商，而不仅仅是新技术。过去，IMS可以通过母公司对运营部门的管理费用分摊来分摊成本费用，而现在必须通过向客户提供的有竞争性的收费标准，对客户要求的及时反应和提供增值服务来获得业务和实现利润。并且，公司必须营造一个结果导向的新文化。IMS的文化变革产生了显著的戏剧性影响，改革后的IMS不再在把客户看作是自己的“俘虏”。IMS认识得它必须和EDS，埃森哲,和IBM竞争，并说服其内部和外部客户自己是更好的更具知识的业务伙伴。另外，IMS不得不改变它衡量成功的标准，不再仅满足于在预算和期限方面提高供应系统的运作效率，而是变成一个行动导向的，有创业精神的，知识型的伙伴，并能帮助客户通过IT技术取得最大化的收益。需要进一步说明的是，这些新的态度和行为是战略成功的基础，因为IMS必须引入更多的变革来实现其战略，这要求企业有新的技术，流程和技能；然而，除非这些变革和文化变革同时进行，其战略是注定要失败的。具体的说，IMS要从一个被动的供应商转变为一个追求利润的企业。建立变革目标和战略的一致性我们看到过很多组织经历着象IMS那种富有戏剧性的文化变革，而以客户为中心是文化变革中最常见的目标之一，同时也是服务型企业中最常见的变革内容。这些行业包括通讯，金融，保健，运输，能源，和水电设施行业。在这些行业中公司目前正在政策趋于开放的环境下竞争。员工们必须知道，是客户而不是行业管理者创造了价值。比如，A公司是一家地区级的医疗保险供应商，公司希望通过强调“领导者和客户交流的时间”的活动在主管层中营造以客户为中心的文化。因为一线的雇员们已经和顾客有直接的关系了，而主管们如果想要成为更有效的领导者，也要花时间和顾客在一起。在另一个例子中，B公司是一家地区性的银行，它想让员工更加以解决方案为导向，而不只是完成某笔交易本身，因为这样才能和目标客户建立更亲密的咨询关系。虽然以客户为中心看起来是公司转向全面客户战略的最适合的方法，我们还是必