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中国移动广东公司2009年12月4日2010年渠道策略工作汇报-2-一、现状问题二、渠道策略目录-3-1、自营渠道一、自有渠道稳定是稳定军心的主心骨二、广东移动的成功的核心是1500家服营厅打通了客户通路-4-从06年到09年的营业厅数量与三效的复合增幅来看，三效的提升幅度低于数量增幅数量增幅厅效增幅人效增幅坪效增幅系列19.71%5.02%4.32%4.11%-5-自有渠道效益不佳核心原因：经营模式、经营定位仅能是以服务为主品类丰富，超过1.5万个产品；交叉补贴，单价的竞争力强-6--7-3、电子渠道①缺乏组织架构电子渠道的管理职责分散到市场部、客服、业支、数据部、市公司等众多部门，管理流程复杂、运营效率难以提升，缺乏专业化的组织架构配套。1.现状：经过三年多的发展，截至2009年10月份电子渠道总业务办理量达3200万笔/月，业务办理占比达76.8％,总体活跃客户达2238万户/月（去重后，其中短信2245万户/月、网站573万户/月），网上缴费充值量达5190万元/月（每年可节省充值酬金1058万元）。电子渠道已经成为服务分流的主渠道。2.不足：电子渠道的交易型服务办理占比不高（只有13％左右）②业务流程冲突电子渠道充值及移动商城业务的关键环节（支付手段上）与主流的互联网第三方支付手段（支付宝、财付通等）存在竞争关系，制约着交易型业务的快速发展。③销售支撑不足缺乏客户购买过程的引导、导购性支撑手段，如淘宝的呼叫中心的导购专席，在线解决客户购买过程的问题，促成销售。④缺乏销售模式在实物类产品的销售上，有效的物流、支付、商品定位模式尚未找到，多品类、低成本的电子商务销售难以开展。-8-1、现状问题2、渠道策略目录-9-总体策略以价值为核心、以转型为驱动、以掌控为目标，开展渠道价值转型工程。服务导向向销售导向转型全面排他向合作专营转型服务分流向电子商务转型分散管理向集中支撑转型自营渠道社会渠道电子渠道系统支撑-10-1、自有渠道2、社会渠道3、电子渠道4、渠道支撑5、三个关注-11-工作思路进一步提升自有渠道的效益和销售能力，增强对市场的掌控能力，推动自有渠道由服务导向向销售导向转型。提升能力•提升效益和销售能力增强掌控•增强对市场的掌控能力推动转型•由服务导向向销售导向转型-12-1、明确功能定位1.自营渠道要统筹考虑，改为自有渠道，运营方式可通过自营或他营方式来实施2.自有渠道的标志就是形象上要统一，自有渠道必须进行物业控制，在运作上要有规范和标准3.运营方式中的他营在区域看管、关系维系方面存在能力缺陷，建议适当进行规模控制4.在竞争激励情况下加大自有渠道的控制非常有必要自有≠自营，重新定义自营渠道1.服务不是lossleader，营业厅功能转型应当在做好服务的基础上做好销售2.服务厅业务分流的幅度和方式要视乎营业厅实际情况，业务量低的厅要尽量做到一对一人工服务，通过服务寻找销售机会，业务量大的服务厅业务分流应当限于厅内分流，社会渠道的分流要审慎考虑销售导向≠放弃服务，重新审视服务与销售的关系1.自营和他营都是自营渠道，仅是运营方式的不同，要实施一体化管理2.自有渠道和社会渠道要协调运作，社会渠道核心网点丰富业务承载，中高端维系、定制终端补贴等放到社会核心网点，形成自有渠道主控，社会渠道补充的完善渠道体系主控≠独控，理顺自营与他营、自有渠道与社会渠道的关系-13-2、优化布局规划优化调整1.总体规模：自有渠道数量不再规模扩张2.适当补点：重点是市区，而不再是城乡结合部。3.选址优化：新建网点以及关停并转的重新选址要选择第二黄金位置。战略厅可调整为区域服务部，优化选址至低成本区域。在市区业务量大的地方可以在增设二楼的服务中心。4.增加购置：投资适当向购置优质物业进行倾斜。规划建设的核心是优化市区网点的布局规划，新建网点选择第二黄金位置-14-3、开展运营优化1.销售模式：在自建他营的基础上审慎开展终端销售外包2.激励体系：设立面向产品销售的弹性薪酬体系3.区域优化：营造以终端销售为核心的现场氛围4.增强培训：加强终端与新业务销售技巧的培训提升销售能力加强成本控制优化管理标准1.开展对比经营：开展他营与自营成本、营销的对比经营2.万元节支常态化：形成常态化的运作机制3.调整运营标准：建立以销售为核心的的运营体系以及及监督评估的长效机制。1.三岗分离优化：优化不相容职位设置2.营收款管理优化：营收账款、过夜资金额度的重新核定，优化营收款押运频次管理3.简化报表管理：简化服务厅报表管理体系和报审频次-15-改善核心成本零星成本设限制度标准优化改善核心成本主要是改善营业人员劳务费、水电费、租金费用对绿化、保安、保洁、营收款押运、物流配送、固定电话费、基础环境维护费、办公用品、设备维护费用、宣传费用共10项零星成本设定月支出上限对营业厅功能定位、服营厅服务标准、服营厅使用资产的优化Backup：万元节支2009年，通过推广实施改善核心成本、零星成本设限、制度标准优化三大节支举措，实现了平均每厅每月节支1万元的挑战目标-16-1、自有渠道2、社会渠道3、电子渠道4、系统支撑5、三个关注-17-因果转变渠道合作≠渠道排他商业本质合作专营渠道排他工作思路全面排他向合作专营转型-18-1、以合作专营优化分层分级三大原则以平等合作为导向以终端销售为标准以连锁零售为重点专营模式专营要求渠道商（层）渠道网点（级）全面专营1、只经营我司终端和业务2、不经营其他标准的终端3、不宣传其他运营商产品和服务－3-6星店定制专营1、主要经营我司终端和业务2、可以经营其他标准的终端，但不经营其他运营商定制终端和号卡销售3、不宣传其他运营商产品和服务核心伙伴：迪信通、中域等“1＋8”省级以上连锁渠道－重点专营1、同时经营多家运营商产品2、但在主要门店或门店的主要位置只经营我司产品3、不宣传其他运营商产品和服务紧密伙伴：国美、苏宁等3C大型连锁渠道2星店兼营合作同时经营多家运营商产品和服务优质伙伴：其他连锁渠道1星店-19-分层类型合作等级业务加载酬金政策服务支撑核心伙伴1、定制专营2、独家宣传：不宣传和摆放竞争对手的宣传物料全面加载终端和业务：包括且不限于G3终端、GSM定制终端、用户签约、续约及其他补贴类业务1、最优酬金标准：包括但不限于计件酬金、星级奖励酬金、达量奖励酬金等2、其他形式补贴：包括但不限于宣传补贴、促销补贴，由地市公司具体确定1、全省统一酬金结算和支付2、优先级最高的服务响应支撑3、全省统一对接：配备专职渠道经理及由省公司市场部领导担任的首席渠道经理紧密伙伴1、重点专营2、重点宣传我司产品和服务部分加载终端和业务：地市公司可根据实际情况调节，但加载业务级别必须低于核心合作伙伴，合作方案必须向省公司报批次优酬金标准：地市公司可根据实际情况调节，但酬金标准必须低于核心合作伙伴，酬金方案必须向省公司报批1、全省统一酬金结算和支付2、次优先级的服务响应支撑3、全省统一对接：配备专职渠道经理优质伙伴兼营合作只加载G3终端销售业务和号卡销售（含常规补贴）仅计件酬金1、各地市分别酬金结算和支付2、标准化的服务响应支撑2、连锁渠道新分层管理-20-•连锁渠道–价值链失衡–投入产出低•星级散点–供货谈判无力–配送成本过高–售后服务缺失理顺“渠道供货关系”是当前撬动G3终端渠道销售的关键核心问题–移动充当供货平台：移动负责定制终端统一采购，向自营和零售渠道统一供货–自营渠道引商入柜：自营厅终端销售向连锁渠道外包，实现采购需求集中，增强渠道议价–引入省代供货平台：引入连锁渠道作为省代平台，打破国代供货垄断降低价格，提升毛利–建立散点供货平台：选择连锁渠道为供货平台，负责3-6星中小网点定制终端货源组织、资金垫付、物流配送–搭建售后服务体系：建设我司主控，连锁渠道售后服务网点为主体，终端厂家售后网点为辅的售后服务体系–酬金杠杆引导竞争：根据发展网点数和总销量，设置差异化的酬金系数，实现供货平台竞争解决供货，实现销售3、撬动G3终端渠道销售的关键-21-1、自有渠道2、社会渠道3、电子渠道4、系统支撑5、三个关注-22-工作思路2010年将继续以CSP策略为指导开展电子渠道深度运营，重点增强电子渠道的系统平台支撑能力，常态化服务分流，建立省市一体化的电子商务运营体系，加强新业务和自有实物类产品的销售，实现从“服务分流”向“电子商务”的价值型渠道转型。 拓展商 移动自有产品 市场营销实物礼品 小额话费支付的商 家产品（非自有） 小额支付 全网账户 网银支付 第三方支付 积分支付 现金支付 B2C移动商城 移动商城运营公司 沟通100营业厅 12580商城 交易导购中心(1008666) 社会渠道B2M模式 网盟 含WEB/WAP两部分，负责网站的拓展、培训、管理、监控的功能 产品资源 支付方式 移动商城平台 营销支撑 仓储物流平台 -23-常态化服务分流策略1.打造客户化电子渠道流程①界面简洁：实现一页面一主题、三级导航、流程化引导菜单；②流程优化：先浏览后登录，流程最简化，信息聚会、信息互动；③语言客户化：避免界面内容的专业描述，采用客户化语言，降低客户理解门槛；2.常态化服务分流策略对客户“重点、热点”服务需求的分流，通过电子渠道联动重点分流10086人工热线的简单、重复性工作，释放热线服务能力用于业务销售及客户保有等高价值工作，建立“场景引导+服务策略分流+电子渠道运营提升”三部走的分流模式，重点开展电子渠道对人工热线的分流。-24-模式供货营销支付组织支付方式-积分new-话费new-财付通-货到付款-移动POS-网银支付组织架构new-专业运营团队-专业支撑团队-专业管理分析团队营销支撑-体系化的推广渠道new-在线导购人员支撑new-垄断性的核心资源new-差异化的价格策略new仓储物流-进货管理-仓储管理-运输管理1342建设全省统一的B2C移动商城平台，同时重点解决“仓储物流管理、支付管理、专业化的组织架构、营销支撑”四大问题，建立面向移动客户的B2C电子商务模式，开展移动电子商务探索及尝试。电子商务销售-25-淘宝模式的成功案例淘宝网成功的关键是资源的有效整合、不是B2C平台本身：通过淘宝网站整合了大量的商家及客户资源，建立了1000多人的团队整合了订单流、物流、售后等管理体系，通过支付宝整合了资金流管理，同时建立了网购的诚信体系。•全球三大购物网站之一•亚洲最大的购物网站•中国网购市场绝对主导3.6亿页面浏览量6800万注册会员1.3亿在线商品1000亿元成交金额80％网购市场份额=290家520家商家购物网站买家物流公司第三方支付平台信息流信息流发布、沟通、受理订单浏览、沟通、下定单淘宝的成功案例回顾-26--27-2、仓储物流管理仓储物流是传统B2C电子商务低成本运作的关键环节，参考卓越、当当等成功B2C电子商务公司的仓储管理经验，我们采用自建仓库+第三方物流（运输配送）模式。计划分片区规划建设移动商城仓库，开发专业化的仓储管理系统，打破现场管理的“黑箱”，实现精细化、透明化、自动化、实时化、数据化、一体化的“六化仓储管理”，确保产品的安全管理，降低盘亏率。仓储物流的管理流程如下：区域仓库1入库管理产品信息产品上架订单打印产品分拣产品包装产品出库运输交接区域仓库2------物流公司配送 客户网上购买 （移动商城） 客户 -28-3、支付方式建立多支付手段，提升用户体验，建议实现以下六种方式，降低客户的支付门槛。建立一个移动电子商务多样化的在线支付系统，提供安全性高、支付手段多样、支付流程简易的支付方式，重点吸引和引导客户使用移动支付。支付方式可以叠加使用，如使用“积分+移动话费＋网银”组合支付一：传统货到现金付款物流支付方式移动电子支付方式/引导优先次序从高到低存在问题：财务对帐、财务报表方面是否支撑多种支付方式组合支付二：移动POS支付三：消费/优惠积分支付四：小额话费支付五：网上银行支付六：第三方支付（财付通/支付宝）-29-4、建立专业化的组织架构打破现有省市众多职能部门职责分散的管理模式，建立“专业化的