康柏电脑的降低策略

康柏电脑的降低策略1983年，菲弗尔出任康柏公司副总裁，主管除北美以外的国际业务。他不负众望，开拓了国际业务，特别是在欧洲市场，康柏赢得了声誉，占有份额居第二位。美国《商业周刊》形容他是康柏欧洲动力泉源背后的动力。值得菲弗尔骄傲的业绩建立在1991年以后。是年，他出任康柏公司总裁，在短短的3年时间里，他取得了举世公认的成就：（1）1994年康柏个人电脑在1994年头两季度的销售跃升为世界第一；市场占有率增至12.4%。（2）康柏便携机在1992年的全年销售额只名列全球第四位，1993年成为世界第一，市场占有率升至12%。（3）1993年，世界权威电脑周刊《NETWORKWORLD》把康柏PROSIGNIA和SYSTEMPRO/XL服务器评选为LAN服务器和SUPERSERVER类别之冠，并授予企业科技大奖。（4）1993年康柏公司营业额为72亿美元，1994年头6个月已达到48亿美元。在菲弗尔辉煌的业绩面前，实业界人士瞠目结舌，他们知道在菲弗尔出任康柏公司总裁时，正是康柏出现亏损的第一个季度，解雇工人1200人，相当于其总数的14%。那时，由于康柏电脑以贵族电脑自居，面向大亨富豪，又由于经济不景气，所以购买价格昂贵的康柏电脑的人越来越少。沧海横流，方显出英雄本色。一定要重振康柏电脑，菲弗尔一上任就立下了誓言。菲弗尔的信心决不是一时冲动，他有丰富的市场营销经验，对市场有着深刻的洞察力。他认真地总结了康柏公司存在的问题，提出了新的发展战略，即坚持发展个人电脑，使个人电脑普及化。他认为企业要有个性，用个性去抢占市场。康柏的个性在于发展个人电脑，因为那时大多数计算机公司对这个市场没有给予足够的重视，个人电脑方兴未艾正是康柏抢占这个市场的大好时机，况且，康柏已是个人电脑世界中的名牌。在看到康柏优势的同时，菲弗尔还清楚地晓得康柏公司经营中的问题：它的个人电脑价格太贵，超出一般消费者的购买力。于是，菲弗尔做出了大胆的决定：把康柏电脑的售价降低1/3。按照传统，康柏通过批发商向大公司推销产品。但调查结果表明，消费者很难买到康柏的产品，于是，菲弗尔在销售计划中大量增加零售代理商。降低售价的作法能成功吗？人们对此拭目以待。果然不出菲弗尔所料，康柏个人电脑降价成了新闻，因为这是名牌电脑着实令消费者大喜。个人电脑首次降价，而且降到令人难以置信的价位。以非名牌机子的价格购买名牌电脑的市场就这样被康柏占领了许多。为保证赢利并满足日益增长的需要，菲弗尔要求生产的各个环节降低成本，并要求工厂24小时连续生产。菲弗尔说，他不是不要利润，利润与市场占有份额紧密地联系在一起，没有市场，价格订得再高，也实现不了利润，营销的关键问题在于打开市场，而要打开市场取决于几个要素：一是品牌形象好，二是便宜。康柏在具备了品牌优势后，要大发展，就要降价。当其它生产名牌个人电脑的公司醒悟到菲弗尔降价之举的道理之后，纷纷仿效，一时间，名牌个人电脑的售价都降了下来。然而，并不是所有的公司都经得起降价的考验，在菲弗尔挑起的价格起，使康柏成为业界中少有的连年盈利的公司。记者就此问菲弗尔的经营之道，他说：对于康柏来说，降价与降低生产成本和进行规模生产是并行的，只有这样，才能既减轻顾客的负担，又使康柏获得理想的利润。在康柏转入批量生产时，每一道工序的造价都尽可能地降低。1993年，当年生产量从150万台提高到300万台时，全部生产成本几乎下降了1000万美元。业界人士评价道：个人电脑走向普及之路是与菲弗尔的功劳分不开的。