康柏电脑的降低策略

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康柏电脑的降低策略1983年,菲弗尔出任康柏公司副总裁,主管除北美以外的国际业务。他不负众望,开拓了国际业务,特别是在欧洲市场,康柏赢得了声誉,占有份额居第二位。美国《商业周刊》形容他是康柏欧洲动力泉源背后的动力。值得菲弗尔骄傲的业绩建立在1991年以后。是年,他出任康柏公司总裁,在短短的3年时间里,他取得了举世公认的成就:(1)1994年康柏个人电脑在1994年头两季度的销售跃升为世界第一;市场占有率增至12.4%。(2)康柏便携机在1992年的全年销售额只名列全球第四位,1993年成为世界第一,市场占有率升至12%。(3)1993年,世界权威电脑周刊《NETWORKWORLD》把康柏PROSIGNIA和SYSTEMPRO/XL服务器评选为LAN服务器和SUPERSERVER类别之冠,并授予企业科技大奖。(4)1993年康柏公司营业额为72亿美元,1994年头6个月已达到48亿美元。在菲弗尔辉煌的业绩面前,实业界人士瞠目结舌,他们知道在菲弗尔出任康柏公司总裁时,正是康柏出现亏损的第一个季度,解雇工人1200人,相当于其总数的14%。那时,由于康柏电脑以贵族电脑自居,面向大亨富豪,又由于经济不景气,所以购买价格昂贵的康柏电脑的人越来越少。沧海横流,方显出英雄本色。一定要重振康柏电脑,菲弗尔一上任就立下了誓言。菲弗尔的信心决不是一时冲动,他有丰富的市场营销经验,对市场有着深刻的洞察力。他认真地总结了康柏公司存在的问题,提出了新的发展战略,即坚持发展个人电脑,使个人电脑普及化。他认为企业要有个性,用个性去抢占市场。康柏的个性在于发展个人电脑,因为那时大多数计算机公司对这个市场没有给予足够的重视,个人电脑方兴未艾正是康柏抢占这个市场的大好时机,况且,康柏已是个人电脑世界中的名牌。在看到康柏优势的同时,菲弗尔还清楚地晓得康柏公司经营中的问题:它的个人电脑价格太贵,超出一般消费者的购买力。于是,菲弗尔做出了大胆的决定:把康柏电脑的售价降低1/3。按照传统,康柏通过批发商向大公司推销产品。但调查结果表明,消费者很难买到康柏的产品,于是,菲弗尔在销售计划中大量增加零售代理商。降低售价的作法能成功吗?人们对此拭目以待。果然不出菲弗尔所料,康柏个人电脑降价成了新闻,因为这是名牌电脑着实令消费者大喜。个人电脑首次降价,而且降到令人难以置信的价位。以非名牌机子的价格购买名牌电脑的市场就这样被康柏占领了许多。为保证赢利并满足日益增长的需要,菲弗尔要求生产的各个环节降低成本,并要求工厂24小时连续生产。菲弗尔说,他不是不要利润,利润与市场占有份额紧密地联系在一起,没有市场,价格订得再高,也实现不了利润,营销的关键问题在于打开市场,而要打开市场取决于几个要素:一是品牌形象好,二是便宜。康柏在具备了品牌优势后,要大发展,就要降价。当其它生产名牌个人电脑的公司醒悟到菲弗尔降价之举的道理之后,纷纷仿效,一时间,名牌个人电脑的售价都降了下来。然而,并不是所有的公司都经得起降价的考验,在菲弗尔挑起的价格起,使康柏成为业界中少有的连年盈利的公司。记者就此问菲弗尔的经营之道,他说:对于康柏来说,降价与降低生产成本和进行规模生产是并行的,只有这样,才能既减轻顾客的负担,又使康柏获得理想的利润。在康柏转入批量生产时,每一道工序的造价都尽可能地降低。1993年,当年生产量从150万台提高到300万台时,全部生产成本几乎下降了1000万美元。业界人士评价道:个人电脑走向普及之路是与菲弗尔的功劳分不开的。

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