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建立成功的亚洲组织战略热情有余，信心不足亚洲己成长为全球经济的主要驱动力量……吸引跨国企业投入极大关注与热情人们普遍预计，至2008年的5年间，亚洲经济将较世界其他地区呈现更强劲的增长势头。相比之下，亚洲经济的增长速度会高出30%1，而由此产生之巨大影响也将波及全球各产业领域及消费者群体。今天，发达工业化国家企业常离不开来自亚洲蓬勃发展中的软件业和商业服务的有力支持。而许多跨国公司对亚洲产品及零部件制造依赖度也越来越大。从亚洲来看，该地区拥有占全球60%强的人口，对跨国公司而言，亚洲新兴零售业和商业市场正日益显现出巨大的吸引力。据瑞士联合银行（UBS）近期预测，2030年印度和中国两大消费市场相加，总体购买力将达美国市场的5倍。有鉴于此，为帮助企业界更好了解亚洲市场及其发展特点，埃森哲着手进行了一项研究项目，期间我们对来自亚洲各地200多位首席执行官及企业高管人员进行访谈。结果显示：90%的受访者认为，未来2-5年亚洲将在其各自企业发展中扮演愈发重要的角色。亦有84%的跨国公司正计划于同期对亚洲追加大力度投资。跨国企业对亚洲市场前景及其展现的无限商机趋之若鹫、热情高涨。而另一方面，他们仍须面对该地区市场中存在的诸多不确定性与风险因素，苦苦寻求妥善组织战略方法，以帮助其实施有效风险管理。面对亚洲日益激烈的市场竞争环境，跨国企业要获得卓越的经营绩效，便需放弃将亚洲运营作为全球职能延伸的传统观点和做法，亟须了解如何实现地区能力优势向全球竞争优势的转化。12基于埃森哲全球洞察数据分析跨国企业对有效评估亚洲风险能力信心不足…部分归因于亚洲运营战略的不确定性企业界对拓展亚洲业务热情高涨且纷纷作出坚定承诺。然而尽管如此，调查也显示，89%的跨国企业认为自身识别与评估亚洲市场风险能力仍有待提高。相比亚洲企业，跨国公司在准确识别和有效管理亚洲运营涉及相关风险方面明显信心不足。究其根源，风险往往源于该地区错综复杂的商业环境、迥异的地域政治、文化和区域多样性等特点。事实上，认为自身缺乏风险管理能力抑或明显力不从心的跨国企业数量竟高达本地企业的2倍（参见图1）。跨国企业因缺乏有效风险管理能力而感到迷茫与不安是可以理解的。在访谈中，我们深切感受到这一点。观察上世纪90年代，亚洲金融危机爆发后跨国公司反响与应对措施，当时，许多跨国企业放缓该地区业务运营和发展、投资活动更加谨慎拖滞、他们还撤回外籍员工，有些公司甚至索性选择退出亚洲市场。访谈中，我们也与亚洲跨国企业首席执行官们2探讨了这一话题，结果发现他们之所以对有效风险管理能力缺乏信心，一部分归结于面对亚洲错综复杂、不断演变的风险环境，究竟应怎样恰当调整组织战略和自身结构？而对此，并无最佳实践方法可循，用企业高管人员的话说，这就好比以“瞎子摸象”的方法实施亚洲与全球运作的融合。换而言之，伴随亚洲区域内市场及与全球经济的不断融合，跨国公司要推动亚洲运营获得卓越经营绩效，建立恰当的组织战略将是至关重要的。30%25%20%15%10%5%0%本地区企业认为自身缺乏风险管理能力抑或明显力不从心的企业图1：跨国企业对有效管理亚洲风险能力信心不足受访者百分比跨国企业122004年6月于“世界经济论坛亚洲战略洞察圆桌会议”期间未来亚洲的竞争优势和劣势亚洲本地和非亚洲跨国企业分别采用了迥异的战略决策方法我们发现，面对同一亚洲市场，那些本地跨国企业和非来自亚洲的跨国企业分别采用了迥异的战略决策方法。而这种差异通常可以追朔到他们在该地区各不相同的经营历史。那些非亚洲跨国企业最初有选择地进入某些亚洲市场，建立业务运营，随即将地区运作与全球原有组织职能相关联，譬如：客户关系管理、产品制造等。因而，造成亚洲业务运作遵循全球统一设计的战略与准则（参见图2）。与之相反，那些亚洲本地跨国公司通常着力在各区域市场建立强有力的本地化经营，在国家壁垒的保护下，全面依托自身竞争优势寻求本地市场盈利途径，且针对各地市场特点创建自主独立的运营机制。在各区域市场上，其运营单位对自身重大战略决策拥有完全自主权利，而非通过报告获取总部指令（参见图2）。变动全球决策按泛亚洲地区*按亚洲次区域**按国家受访者百分比0%10%30%40%50%20%60%图2：战略决策方法：亚洲本地跨国公司-非亚洲跨国公司亚洲本地跨国公司非亚洲跨国公司我们对亚洲企业高管人员访谈中，曾提出这样一个问题，即：“您认为贵公司目前在亚太地区运营的重大战略决策主要是基于怎样的方法作出的？*制定涵盖亚太地区的整体战略决策**制定针对亚洲若干国家组合的战略决策34非亚洲跨国企业：优势确定跨国企业须在跨亚洲区域整合中市场开展业务运营非亚洲跨国企业或许更有条件获取区域市场整合的收益实施跨亚洲运营整合能带来成本竞争优势…不过，亦须面对诸多复杂因素和挑战自1997年亚洲金融危机以来，推动亚洲区域经济整合取得了积极进展，而通过诸如2003年建立的东盟（ASEAN3）自由贸易区（AFTA）等贸易与投资协定，贸易壁垒和市场保护主义进一步解除。2004年11月，东盟和印度签定合作伙伴协议，仅数天后又与中国达成协议，进而为2010年建成新的自由贸易区铺平了道路。此外，目前关于东盟吸纳中国、日本和韩国的‘东盟十加三’议题也在积极讨论之中，相关议题甚至还涉及引入亚洲统一的货币。对跨国公司而言，推动亚洲区域市场间整合具有日益重大的实际意义，将直接关系到它们在该地区有效实施全面整合运作的能力。对亚洲本地跨国企业而言，依托其建立与管理跨地区运营网络的丰富经验，占有更多的优势。许多非亚洲跨国企业也拥有实施跨地区整合运营的能力，充分利用己有业务流程、信息技术、品牌及其他资产加以扩展。另一方面，亚洲本地跨国企业虽通常亦具有较强的全球化运作能力，然而由于其在职能运作上沿袭以往独立运营联合体的组织方式，因而实施进一步全球性整合困难度较大。实施跨亚洲区域运营整合的收益是显而易见的。譬如，花旗银行启动的亚太区消费信用卡业务便是该银行随地区解除管制建立的一个整合性泛亚太信用卡平台。实施这一整合业务模型后，带来巨大的成本节省，其众多收益还包括创造更多跨国商业机遇。这些都有助于花旗银行在与本地区银行的激烈竞争中，获取意义重大的竞争优势。对于亚洲各国银行及本地跨国公司而言，面对如此竞争它们显得尤为脆弱。原因是，它们大多沿袭以往在亚洲各国市场上自主独立的运作方式。不过，实施区域整合运营的困难度与复杂性不容低估。譬如，世界领先的跨国公司联合利华在全球和亚洲地区均拥有成功的业务运营。然而在实施其亚洲业务整合时，却走过了一段艰难和复杂的历程。当初制定的整合战略在成本收益和协同增效目标上均十分清晰，包括实施共享营销、品牌和产品开发服务。然而，在实施转型过程中却遭到己有组织结构、流程和思维方式等诸多阻碍因素。对任何企业而言，这些都意味着艰巨而困难的挑战。因而联合利华不得不筹措一项更为复杂的计划，通过建立地区过渡协调小组来推动管理责任的逐渐转变，同时确保各国高管人员及其团队充分理解实施新地区构架4后各自责任和相互依赖性。最后需要理解一点，实施运营整合带来成本效益或许不能无限延续下去。因此，需把握恰当尺度，有效平衡整合带来规模和范围经济效应与削弱本地决策导致漠视本地知识和市场响应度的矛盾。只有那些能够妥善处理好整合与本地化双重需要的企业才是真正的赢家。伴随亚洲区域市场融合，在该地区进行贸易、投资和信息共享等将更为便捷。因此，对那些在亚洲市场上谋求卓越经营绩效的跨国企业而言，合理平衡亚洲运营单位间对整合与本地市场响应度的双重需求己成为必然，而非遥不可及的奢望。34东南亚国家联盟（东盟）《在亚洲获得成功：新千年的竞争战略》（WinninginAsia:StrategiesforCompetingintheNewMillennium），彼得·威廉森（PeterJ.Williamson），哈佛商学院出版社2004年出版亚洲本地跨国企业：优势确定亚洲企业通常对本地区市场更为熟悉对跨国企业而言，了解亚洲市场特点显得日益重要非亚洲跨国企业己经意识到自己对亚洲运营环境的疏浅认识与不足…不过，仍苦苦寻求行之有效的解决之道亚洲企业熟悉本地区消费者、各种文化敏感因素以及社会、政治环境。因此，享有基本竞争优势。亚洲本地跨国企业往往还活跃于经济中多个产业领域，在经营和组织职能中通常更多地表现出“本地”企业的特征。相反，非亚洲跨国企业仍倾向于限制亚洲经营活动和业务互动，更着重于低成本制造、客户服务中心和产品研发等特定业务职能。有时，他们还将亚洲运营视为单一业务实体，用更整体化的眼光来描绘各项经营活动。与之相反的是，亚洲本地跨国企业则常常对地区多样性更具深入理解。他们花费大量时间和精力，对各部分业务实施定制化。结果，他们通常能超越更富产业经验的跨国竞争者，积极发挥自身对本地产品喜好/品味以及品牌的卓越认识和理解。亚洲企业对本地市场的熟悉度，包括本地消费习惯和文化上的细微差异，使他们能更好了解如何对私营及公众部门企业实施有效的关系管理。那些能以此为依托，建立起强大竞争优势的企业将能最终实现向经营成果的转化。譬如：日本NTTDoCoMo公司在开发移动通信业务时，在2000年至2002年间共与35家企业建立了联盟伙伴关系，在其业务流程5所有层面上增强了自身能力。展望未来，亚洲市场日益成为推动全球消费的强大增长力量，亚洲本地企业将能依托对全球新兴消费群体需求及消费行为的深入理解而占有明显优势地位。在此方面，日本和韩国正成为宽带移动通信产品消费的领头羊。而中国市场也开始影响全球手机设计与制造形成新的格局。从这一洞察中看到，非亚洲跨国企业应学会向本地跨国竞争者学习，构建双向信息沟通渠道，并在全球和地区战略制定中，积极鼓励和寻求亚洲运营领导层的意见和参与。此外，正由于对亚洲运营环境的疏浅认识与不足，有些非亚洲跨国企业表现出过份的忧虑，进而在管理方法上对本地决策和灵活性加以限制。有些公司一方面招募本地人才，意在充分发挥本地知识与经营作用，而另一方面则仍然过多地将权力集中起来，白白浪费了本地知识特长与优势。尽管他们有意愿也确实为此付出努力，但仍难以实施组织结构转变，赋予本地领导层足够权力来改善本地洞察，面对市场变化迅速作出回应。结果造成组织结构过多体现一种控制意识，剥夺了本地运营单位按市场环境变化及时作出应变与调整的机会。这样便形成一种恶性循环（参见图3），这些都致使非亚洲跨国公司无法在本地市场稳固经营地位，获得应有的成功。56NTTDoCoMo公司的联盟伙伴涉及：富士通、NEC和日立公司的设备供应、SAP公司的企业解决方案、惠普公司的多媒体交付、三井、NEC和日产公司的汽车导航系统、可口可乐日本公司和伊藤忠公司的分销系统、索尼和SEGA公司的移动游戏以及樱花银行的移动电子支付系统。（资料来源：《在亚洲获得成功：新千年的竞争战略》，彼得·威廉森，哈佛商学院出版社2004年出版）我们对亚洲企业高管人员访谈显示：非亚洲跨国企业理解充分发挥本地人才作用的重要性。有80%的受访者强调实施跨亚洲区域文化管理的重要性。另有64%的人则着重强调在每一运营国市场建立强大本地经营能力的重要性。然而事实上，我们研究认为非亚洲跨国企业没能建立妥善有效的组织结构，从而帮助他们充分强化本地领导层作用，获取应有的收益。仅有48%的受访者认识到赋予本地经营灵活性的重要意义。跨国企业无法从本地领导力和知识优势中获取收益跨国企业趋向采用指令和控制式的组织结构图3：体现控制意识的组织结构造成自我破坏性后果的恶性循环结果造成：�根植于亚洲经济中的竞争方威胁日益上升�无法把握本地市场机遇增加增加增加增加跨国企业对亚洲市场认识相对疏浅和不足跨国企业对有效管理亚洲风险表现出担忧和不安56妥善调整组织战略跨国企业进入亚洲市场的途径和方式各有不同，因而展现出多样化的组织战略。然而，面对亚洲市场诸多不确定性和风险因素，多数情况下，其组织结构未能给其如同本地区竞争者般自信和从容应变的能力。1、理清市场重点和经营定位-理解亚洲市场特点，设计高效且具本地应变能力的组织战略。2、加强本地人才队伍-给与坚定承诺，吸引、聘请并保留市场最佳的本