建立实施战略的组织能力

建立实施战略的组织能力基本前提错误战略/商业模式企业成功=战略×组织能力错误组织课程目标了解人才与组织在战略实施中的重要性提供思考框架和流程，建立与企业经营战略相结合的人才战略探讨一些建立组织能力的最佳实践你希望对哪些问题多加讨论？许多公司面临的经营环境和挑战产品差异化程度低，替代程度高市场竞争对手过多，导致供过于求、产能过剩新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变和更激烈现存业务/产品的市场规模要么成长缓慢，要么在萎缩客户期望更好的服务和解决方案技术（互联网、产品……）正在飞速变化……利润率继续下降现存产品的业务难以大幅增长股价不理想战略方向战略方向√强化竞争差异制造/技术导向→服务导向（如：台积电、宏基）产品导向→解决方案（如：花旗、IBM）低成本→创新（如：三星）强化质量或成本差异（如：格兰仕、中集）√改变竞争空间产品：互联网/宽带/数位化整合、生化科技发展客户群专注：戴尔、西南航空产业分工整合：个人电脑、积体电路、手机地区：市场全球化问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？小组讨论假如你是该公司的CEO，你会采取哪些方法/工具来建立实施新战略的组织能力？何谓组织能力？组织能力=竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）举例：3M丰田丽嘉酒店/Nordstrom西南航空戴尔小组讨论小组讨论假如你是该公司的CEO，你会采取哪些方法/工具来建立实施新战略的组织能力？领导/员工能力模型EMBA行为评鉴中心360度反馈向上反馈人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺与大学/伙伴结盟高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心/成本中心变动性工资激励计划/季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰流程再造六Sigma跨部门合作项目/项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP配套+聚焦从战略到能力建设1.为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？—这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。企业转型的示意图不断变化的经营环境新的战略方向智力资本品牌资本其它资产财务资本致胜能力一些范例公司战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务2.如何建立所需组织能力？组织能力员工思维模式员工能力员工治理方式愿不愿意？容不容许？会不会？组织能力的评估问题1）我们的组织能力是否明确和专注？2）我们的组织能力是否和企业战略协调一致？3）我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录1）？4）我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行？（附录2—4）员工治理方式组织能力员工思维模式员工能力战略应用案例：三星电子公司概况（2003）-收入：367.5亿美元-利润：60.7亿美元（16.5%）主要产品：-记忆芯片（#1），TFT-LCD（#1），手机（#3），电脑，电视机，…-11种产品位居世界第一，6种产品位列前三名战略：-顺应“数位化整合”趋势，成为全球领先公司经营目标：-到2006年，收入从220亿美元增加到770亿美元，并达到12%的利润目标-击败索尼，成为领先品牌1999年成功扭转危局三星电子的关键组织能力创新—加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）速度—加速管理流程、缩短各项营运时间全球化—透过全球化达成销售收入大幅增长创新速度全球化模仿、低价官僚韩国应用讨论如果你是三星电子公司的CEO，你会采取哪些措施/方法来建立在创新、速度和全球化的新组织能力？新的员工思维模式新的员工思维模式•打破官僚作风（如冗长的报告、无休止的正式会议），确保快速行动和决策；•坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气；•世界级的创新产品、高档形象（而不是雷同的低价产品）•三星CEO尹钟龙：决心和“勇敢干下去”的态度能够将危机转化成无限机遇。新的员工能力•解雇一半的高级经理，提拔年轻人才•培养全球化人才•——招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速催化每个分部的全球性思维•——地区专家计划(RegionalSpecialistProgram)，提高语言和文化技巧•设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）•投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才•分权管理——17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售•整合——跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容•全球标准和治理——公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）新的员工治理方式个案研究：一个强大组织的挑战*为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？(观看录像片)**此录影带个案由密歇根大学WayneBrockbank博士所开发人力资源职能的贡献建设一个能够在市场致胜组织重点：组织与个人客户：外部与内部建立组织能力的重要HR杠杆员工能力员工思维员工治理人员配置发展评估奖励组织设计资讯传送直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功总结和学习要点成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力CEO人力资源部门直线管理者附录1：组织能力分析组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？问题评分（1-10）提升方法员工能力我们员工具备何种程度的能力来实现战略？员工思维我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略？员工治理我们公司是否合适的组织设计、流程和IT基础设施来实现战略？附录2：员工能力支柱评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：—吸引/挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数/招聘人数）—对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导/教辅）—自愿离职比率—骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）—开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施）员工调查：—我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？—员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？—公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？—公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？—公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？附录3：员工思维模式支柱评估员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？组织审核指标（整合绩效管理）：—平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果+行为）—绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%）—绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线）—奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差异化，基于贡献而非职衔的差异化）员工调查（文化审核）：—你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？—你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的联系？—当员工履行工作职责时，XYZ是否重要的行为和决策指引？—客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？附录4：员工治理方式支柱评估治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和IT基础设施来实现企业经营战略？组织审核指标：—管理层次的数量—主要流程所要求的审批数量—管理人员/员工人数比—员工建议和得到采纳的数量—跨部门合作的投诉/冲突数量员工调查：—我们是否授权一线人员做好工作？—我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？—IT系统是否能让你把工作做得更快、更好？—我们是否围绕客户要求来组织工作？—我们是否能在各个部门之间实行有效合作？将战略转为人力资源行动总结回顾企业成功=战略×组织能力组织能力=员工能力×员工思维模式×员工治理方式Organisation第一类：战略：不清楚组织能力：弱第二类：战略：清楚组织能力：弱第三类：战略：清楚组织能力：强XYZ公司100年前该公司是一种主要电器的发明者在过去20年中受到日本和美国的竞争对手强有力的挑战市场份额下降，产品创新停滞。公司就象救火队一样疲于应付危机和挑战五年前来了新总裁。最高管理层发现必须要有效应对十大商业挑战为了应对这些挑战，最高管理层意识到有必要加强其领导/经理的能力以实现这些目标。但是该公司的培训和发展职能部较为薄弱公司人力资源部开始了提高领导能力的计划，但没能成功（报名参加培训的人不多）战略性人力资源规划的思考流程概念问题共同看法经营环境主要战略趋势有哪些？战略方向在这些战略趋势下如何取胜？组织能力我们需要何种组织能力？人力资源作业人力资源／管理体系如何设计？第１步：预测经营环境的趋势问题：哪些战略趋势会影响我们未来的成败？主要关注领域－技术发展－客户和市场变化－竞争分析－法令改变－与供应商、所有人的关系讨论过程－首席执行官的观点（或战略规划幕僚）－专家的观点（行业分析家，技术专家，咨询顾问，教授）－工作小组的分析报告如何达成共识？战略趋势请列出会在今后几年影响你们公司成功的３－５个战略趋势？重要性1.2.3.4.5.总计１００举例：宏基电脑公司技术发展－互联网和通讯技术的发展－新的数位化产品（如ＰＤＡ，掌上电脑）和数位化服务（如电子学习、电子渠道、安全数据存储）等一系列新商机客户和市场变化－个人电脑产品价格下跌和技术成熟－客户的要求更高、掌握的信息更多：服务、速度和解决方案，不只是产品性能－在中国市场增长强劲，而在美国市场却无利可图竞争分析－转向以电子商务为重点（如ＩＢＭ，惠普）－将生产外包，以降低成本和库存风险协调矩阵（１）战略趋势战略方向互联网和通讯技术发展个人电脑价格下跌客户需求改变中国市场增长强劲第２步：确定战略方向问题１：我们想在何处竞争？－产品／地区市场－目标客户问题２：我们在目标客户中想树立怎样的形象？－成本领先－技术领先－紧密客户关系－速度（新产品推出时间、产品交货时间等）－产品质量－便利性达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标举例：宏基电脑公司在何处竞争？－产品：在现有的电脑产品之外，提供新的数位化产品和电子服务的新组合，以提高利润率和增长率－地区：在资源调配上更侧重于新兴中国市场－目标客户：中小企业在目标客户中树立怎样的形象？－以客户为中心：解决方案，服务，速度－创新２００６年主要的绩效衡量指标－５０％的收入来自新数位化产品和新电子服务（７５０亿新台币）－在大中华区成为服务中小企业的前三强电脑公司－客户满意度：4.0（５分制）协调矩阵（１）战略趋势战略方向互联网和通讯技术发展个人电脑价格下跌客户需求改变中国市场增长强劲开拓数位化产品和服务中小企业解决方案提供者专注高成长地区第３步：确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？集体讨论，优先排序，确定２－３个关键的组织能力具体意思为何？如何衡量这些能力成功与否？常用组织能力（仅供参考）——１.具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境——２.具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场——３.具创新的能力，能开创新产品、服务、流程或经营模式——４.能比对手更迅捷地完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）——５.能平衡组织的自主性与综效性——６.企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球性思维——７.组织设计以满足客户需求为重心——８.成为本行业的技术领先者常用组织能力（仅供参考）——９.较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）——１０.具有强势的经销渠道——１１.能提供更优质的服务（即客户服务领先者）——１２.能制造更高品质的产品（即