张建琦《 战略之道》ppt1

StrategicManagementByProf.JianqiZHANG战略管理中山大学岭南学院张建琦教授博士生导师Email：[e-mail]:13826229736StrategicManagementByProf.JianqiZHANG第一讲战略之道StrategicManagementByProf.JianqiZHANG一、战略之道•夫未战而庙算*胜者，得算多也*；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎*！吾以此观之，胜负见矣。–庙算：出师打仗乃大事，须于庙堂举行仪式，协商讨论，以测算战争胜负。–得算多：有利条件多。–多算胜，少算不胜，而况于无算乎：有利条件多则胜，有利条件少则败，况毫无有利条件。•胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。–修明德政，坚守法制，即可掌握胜败之主动权。《孙子兵法—始计篇》StrategicManagementByProf.JianqiZHANG一、战略之道孙子曰：兵者，国之大事。死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制（组织编制）、官道（职责）、主用（后勤）也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。故校之以计，而索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。《孙子兵法—始计篇》StrategicManagementByProf.JianqiZHANG一、战略之道•君子惠民不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。--孔子《论语》•为政在人，取人以身，修身以道，修道以仁。•居高声自远，非是借秋风。虞世南《蝉》StrategicManagementByProf.JianqiZHANGIKEA案例分析Ikea的商业模式物美价廉优质服务外包供应链技术，设备郊区仓库大批量生产排他性合同拆散卖的配件大规模仓储运输StrategicManagementByProf.JianqiZHANG问题:Ikea的战略理念是什么?•“顾客是供应商，供应商是顾客。”•丰田的价值观：小气与扩大。•泰罗的价值观：科学化—动作，工具。•林肯选人的价值观。•领导者的产品使员工的行为。基辛格案例。•战略是被组织成员分享的世界观。StrategicManagementByProf.JianqiZHANG•上善若水。居众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。--老子《道德经》•居众人之所恶，故几於道--它处在众人所厌恶又卑下的地方，这就是它最接近道的作为了。•居善地--它无论居住在什麽地方，都能随处而安，真静自守。专注。IKEA案例分析StrategicManagementByProf.JianqiZHANGIKEA案例分析•心善渊--它的善德，渊深得很，几乎难以测量。因为它能够沉静，又能和合万物之用。•与善仁--水施予万物，皆出自於仁爱之心，就是它的仁慈。•言善信--水本无言，但无言之言才是真言。更是信言，如朔望的潮水，皆能适时而去来这就是水的信用。StrategicManagementByProf.JianqiZHANGIKEA案例分析•动善时--在举动方面，很合乎自然的，如水流到圆的地方，它就成为圆形，流到方的地方，它就成为方形，氤瘟的时候，就会下雨；晴天的时候，它就升华；人如果能够像水一样，不违背天时行事，不妄做，不妄为，不妄言，这才是学习水的善德。StrategicManagementByProf.JianqiZHANGIKEA案例分析•政善治--水的滋润万物，就好比处理政治一样，遇热就升成雨露，多余就流入江河，如此此消彼长，生生不息的现象，不就是水善於处理政治的表现吗？•事善能--水在行事方面，又能尽其所长，如行舟渡筏，滋润万物，无不是水的善能。•问题10:根据在美国的教训，Ikea需要在中国注意什么？StrategicManagementByProf.JianqiZHANG恪守核心价值观核心目标改变文化和运营方式具体目标和策略“与”的威力StrategicManagementByProf.JianqiZHANG恪守对创意的执著对细节的迷惑对嘲讽的憎恶迪斯尼神话给成百上千万人带来幸福改变20世纪20年代末：卡通片30年代：大型动画故事片50年代：电视、米老鼠俱乐部60年代：主题公园80年代：国际化90年代：游轮“与”的威力StrategicManagementByProf.JianqiZHANGBCI-理念创新模型StrategicManagementByProf.JianqiZHANG.Hamel的BCI-理念创新模型（内部）•GaryHamel是伦敦商学院教授，当代战略管理学大师。他提出了许多富有见地的战略管理概念，并积极从事战略管理的实践。–核心竞争力。–战略意图。–《竞争大未来》–《领导变革》StrategicManagementByProf.JianqiZHANGBCI模型的基本思想•GaryHamel认为，为了避免企业在战略上的趋同化、同质化，必须要进行创新；•创新不仅仅是产品创新、技术创新，更重要的是经营理念创新(BCI:BusinessConceptInnovation);•经营理念的创新可以为企业开辟全新的天地，会使人产生茅塞顿开之感。–啤酒博物馆，拉斯韦加斯，阳江十八子。StrategicManagementByProf.JianqiZHANG商业理念创新模型的框架•四个基本要素(FourMajorComponents)–核心战略CoreStrategy–战略性资源StrategicResources–客户联系CustomerInterface：–价值网络ValueNetwork：•三个联结桥梁(Three“Bridges”)–核心战略——活动结构——战略性资源–核心战略——客户利益——客户联系–战略性资源——企业边界——价值网络StrategicManagementByProf.JianqiZHANGBCI模型的框架•四个支撑要素(UnderpinningFactors)–效率Efficiency–独特性Uniqueness–匹配Fit–利润驱动器ProfitBoostersStrategicManagementByProf.JianqiZHANGBCI模型示意图CustomerInterface顾客联系CoreStrategy核心战略StrategicResources战略资源ValueNetwork价值网络顾客利益活动结构公司边界效率/独特性/匹配/利润驱动器StrategicManagementByProf.JianqiZHANG基本要素之一：核心战略•企业选择如何开展竞争的精髓–使命：战略的总体目标–产品/市场范围：企业在哪里与别人竞争，在哪里不与别人竞争。即企业的客户是谁，企业市场的地理位置在哪里，提供哪些产品？–差异化的基础：企业如何开展竞争，特别是如何与竞争对手进行差异化的竞争StrategicManagementByProf.JianqiZHANG基本要素之二：战略性资源•独特的、企业专有的资源，是竞争优势的来源–核心竞争力：企业所知道的东西。–战略性资产：企业所拥有的东西。–核心流程：企业真正做的事情。–流程也是资源！有责任而无流程，责任就成为空谈。StrategicManagementByProf.JianqiZHANG联结桥（1）：活动结构•活动结构(ConfigurationofActivities)：如何将竞争力、资产和组织流程联系起来，以支持某一特定的战略。核心战略使命产品市场范围差异化的基础战略性资源核心能力战略资产核心流程活动结构制度、组织结构StrategicManagementByProf.JianqiZHANG基本要素之三：客户联系•生产者如何达到消费者–如何接近客户，使用怎样的渠道，提供什么样的客户服务水平？–可以从客户那里得到哪些信息？–如何处理企业与客户之间的互动关系？–如何定价？StrategicManagementByProf.JianqiZHANG•客户利益(CustomerBenefits):实际满足和提供给客户的一组特定的利益和价值，由此支持和实现一定的战略。联结桥（2）：客户利益核心战略使命产品和市场范围差异化的基础客户联系满足和支持信息和洞察力关系互动定价结构客户利益StrategicManagementByProf.JianqiZHANG基本要素之四：价值网络•环绕于企业周围的群体，它们能够补充企业的资源不足，或者放大使用企业的资源。–供应商：在价值链中位于生产者上游的组织。–合作伙伴：他们为企业提供关键性的补充资源–战略联盟:竞争者之间的合作，双方都愿意放弃“零和”竞争，在产业变革中共享收益，共担风险。–利益相关者。StrategicManagementByProf.JianqiZHANG•企业边界(CompanyBoundaries):企业做什么？企业把哪些外包给价值网络中其它成员完成？确定边界以从价值网络获得资源。联结桥（3）：企业边界战略性资源核心能力战略资产核心流程价值网络供应者合作者联盟公司边界StrategicManagementByProf.JianqiZHANG支撑要素：潜在的财富从何而来？•支撑要素：企业赚取超额利润的决定性因素–效率：商业模式要想正常运转，客户在产品或服务上所获得的价值必须超过其生产成本。–独特性：战略的趋同化、同质化会减少持续性赚取超额利润的机会。独特性必须与客户获得价值紧密相连。–匹配：所有的商业理念与活动要互相强化，内在一致。–利润驱动器：帮助企业创造准垄断地位的有力武器。•增加收益•排除竞争对手•战略性受益•战略柔性StrategicManagementByProf.JianqiZHANGBCI模型全景效率/独特性/匹配/利润驱动器增加收益排除竞争对手战略性受益战略柔性战略性资源核心能力战略资产核心流程价值网络供应者合作者联盟企业边界核心战略使命产品和市场范围差异化的基础客户联系满足和支持信息和洞察力关系互动定价结构顾客利益活动结构StrategicManagementByProf.JianqiZHANGBCI模型小结•为了避免企业在战略上的趋同化、同质化，必须要进行创新；•创新不仅仅是产品创新、技术创新，更重要的是经营理念创新(BCI:BusinessConceptInnovation);•现代竞争的重点和战略分析的单元是商业理念，而不是产品；•持续竞争优势来源于新的、不同的商业理念。StrategicManagementByProf.JianqiZHANG4.Baron的市场-非市场环境模型•Baron是斯坦福大学的教授，战略管理学家。•20世纪60年代以后企业面临的竞争环境越来越激烈，而且还碰到了一系列前所未有的问题，如：–自然环境问题–企业伦理问题–企业社会责任问题•对这些问题的关注，导致了市场-非市场环境模型的诞生。StrategicManagementByProf.JianqiZHANG企业的环境•分为市场环境和非市场环境市场环境包括顾客、竞争者、供应商、分销商等；–对于企业成功来说，市场环境是必要的，但不是充分的。•非市场环境包括社会环境、政治环境、法律制度安排等。–非市场环境涉及到许多各不相同的利益主体，他们所关心的东西也有很大差别。StrategicManagementByProf.JianqiZHANGPEST分析政治的•政治环境•法律环境•政府管制•产业政策技术的•技术变革•技术替代经济的•要素市场与供给水平•劳动力市场•价格水平•财政与税收政策•顾客因素•资本市场：利率、汇率与融资•WTO社会的•社会态度、信念与价值