徐沁_企业战略的阶段管理

徐沁博士/首席咨询师盛高咨询企业战略的阶段管理目录企业的定义企业的运营与战略设计战略管理的工具介绍战略性管理战略管理的举例战略实施一个人的个性由以下一些因素决定213自我认知期望的认知外部认知拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面完美结合一个公司的个性特征取决于以下因素213公司的自我认知公司所期望的认知市场认知一种观念认为：企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。–以未来为主导–在经营活动之前有目的有意识地开发–建立强大而灵活的态势适当地定位–是一种观念274156内部文化内部精神外部定位外部市场观念内部的公司形象与外部的公司形象——对公司个性特征的全面描绘产品使命38公司管理观念形象组织沟通客户企业名词的定义：企业：有效利用自身资源获取盈利的组织概念解析；工厂：行业概念，泛指从事的行业特点；公司：企业在市场经营中采取的管理形式企业的经营管理：有效的组织别人去做你认为对的事，从而达到即定目标的过程；企业资源：资产（物质）、信息（无形资产）、资金、人力资源（创新、创造）、时间企业的经营过程调查/分析战略决策、战术目标确定（数据化的目标决策）计划设定资源支持组织设定组织成立运作保证其有效分工无空白扁平、高效无交叉制度用人——培训——团队建设制度：1、人力资源的开发与管理（对人的使用）2、财务管理办法（对钱的使用）3、考核办法、薪酬制度（激励与福利）4、业务流程（权力分配，对权力的使用）举例：一个产品方案的确定程序技术销售财务市场部提出总经理提交反馈其他部门提交董事会如行业协会、同行业、顾问有效手段预算财务审计原因措施改进预算外开支报董事会权力、任务、利益的分配总经理董事会同意监控执行财务核算成果考评计划反馈二、企业的运营与战略：利润是生存的必要条件，但利润不是目的。利润就像人体所需要的氧气食物水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着需要吃饭，但活着不是为了吃饭。乔治默克二世在50年说要牢记药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来，如果我们记住这一点，就绝不会没有利润，记得越清楚，利润就越大。未来不在过去的延长线上业务/市场环境BusinessandMarketingEnvironmentE环保政治/法律P/LE经济T科技S社会市场/生意环境Marketing/BusinessEnvironment外部环境在不断的变化大环境不断改变政治(Political)经济（Economic）社会（Social）技术（Technological）法律（Legal）环保（Ecological）PESTLE经济增长流程AdoptedfromRostow.W.196212345671、基本社会2、准备起飞3、起飞4、趋向成熟5、高度消费6、高度消费后期7、怎么办？找寻新经济动向：如知识型社会找寻品质经济动力完结：衰退经济发展期间产业结构分析：五种作用力与结构因素产业内现有竞争对手竞争对手的多寡和实力对比产业增长速度固定成本或库存成本的压力产品歧异化程度及转换成本规模经济导致大幅度增容的风险退出壁垒潜在进入者规模经济程度产品差异程度资本需求大小转换成本高低获得分销渠道难易程度与规模无关的成本优、劣势新进入者的威胁替代品识别替代产品替代产品的价格/性能比替代品对本产业的影响替代品或服务的威胁供方供方产品是否本产业的主要投入品本产业是否供方主要客户供方产品是否歧异化或有转换成本供方前向整合的威胁供方产业的集中度买方买方是否大批量和集中购买本产业产品占购买者成本的份额及其对质量的影响本产业产品的标准化程度买方的转换成本买方的利润率买方后向整合的威胁买方的信息是否充分供方侃价实力买方侃价实力五力图（FiveForces）某个行业/市场中某一家公司渠道管理渠道管理供应商客户渠道管理渠道管理渠道管理替代者（品）机会威胁······机会威胁······机会威胁······机会威胁······机会威胁······新加入者竞争对手321案例:啤酒→健康饮品传呼机→手机→PDA掌中电脑(Motorola的失策)诺基亚树木砍伐，厕纸→电缆→无线电线传输，发展无线通讯行为吸引力，增长率诱惑各大家电企业投资手机成功仅有TCL，其余投资均为失败。要不要做地产市场力量MarketingForces市场Market政府政策GovernmentPolicies竞争对手Competitors客户Customers中间人Intermediaries供货商Suppliers代替者Substiutes压力团体PressureGroups创新Innovations政治Political经济Economic社会Social科技Technological法律Legal环保Environmental(Greenissues)微观InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏观ExternalEnvironment(Macro)Lam,1999管理方法的转变·随着经济的增长和市场改变，管理方法有所改变经济增长管理趋向ManagementOrientation传统生产产品销售顾客市场知识农业工业前后期信息EconomicGrowth三、战略性管理（StrategicManagement）为什么要战略？公司战略是现在做企业最重要的课题…BusinessWeek,August96当然战略执行是最重要的！68%的高层经理认为：“一个比较好的将战略演绎成为行动会增加营运收入20%”EuropeanSurvey为什么要公司战略呢？WhyCorporateStrategy?(一)市场千变万化，由于科技的发这（Product-ProcessTechnology），特别是新产品不断涌现，所以要预计变化（AnticipateChange）要尽快去找新机会（SeekingNewOpportunities）避免对手的威胁（AvoidingThreatstotheFirm）生意或公司战略（CorporateStrategy）是做生意的第一步由于科学和科技不断创新，管理（Management）要适应这管理过程（ProcessOfManagement）是重要的有些跨国公司的成功，例如Shell,G.E等都是注重战略，所以我们要多多学习（Benchmark）为什么要公司战略呢？(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(二)战略是复杂的概念（ComplexConcept）；它包括一套管理方向（ManagementGuidelines）,指定一间公司的产品跟市场定位（Product-MarketPosition）,运用和保持公司的竞争优势（CompetitiveAdvantage）它亦可以成为公司进入新市场的计划有效运用资源（ConfigureitsResources）善用它的长处，改变或减低公司的弱处（SWOTAnalysis）所以·战略是公司做生意的概念（Conceptofthefirm`sbusiness）Source:Ansoff,1984,”CorporateStategy”,Penguin”一些战略管理名词的定义使命（Mission）₲◆一家公司/组织相关人干（Stakeholders）的期望或价值观一致的目的（Purpose）愿景（Vision）◆一家公司盼望的将来景况，或者说就是一家公司的抱负和核心理念长期目标（Goals）◆对一家公司盼望的将来的大概陈述短期目标（Objectives）◆对一家公司盼望的将来，比较好仔细的陈述（尽能力去量化）战略（Strategy）◆经过外部和内部分析，达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定（包括评估方法）战略控制（StrategicControl）◆评估战略执行和行动的效果，包括反馈，为系统管理的一部分主要表现指标（KPI）◆一家公司在评估当中衡量标准或是主要业绩指标（KeyPerformanceIndicators，简称KPI）战略管理什么是战略？“战略”（Strategy）是从古希腊文“Strategos”而来。它的意思是“将军的艺术”“什么是战略？”（M·波特，1996）·“战略并不等于营运效果”（OperationEffectiveness）.营运效果是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做得好。太多模棱两可的定义，比较可信性高的有：·“战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动（GalbraithandKazanjan,1986）·“战略”是“演释”（Translate）公司的“远景”（Vision）为一个“输廓”（Profile）,包括公司想变成什么。这个“输廓”就是所有公司决策和计划的目标（Handley,1995）营运效应的竞争：成本，价格战略的竞争：差异化非定量而是定性的分析战略性管理（StrategicManagement）什么不是战略（X）不是一大堆三至五年的财务数字（预算）也不是跟据今年的损益表（ProfitandLossAccount）和资产负债表（BalanceSheet）去推算几年的预算案练习（估计）战略是（）：基于生意的实在环境和预计的变化，跟公司竞争优势的持续发展—新的生意（包括服务）—市场调研（查）—市场定位—新的生产程序（新产品开发）—新的物料—平衡的看法财务总监所做战略是最糟糕的定量分析战略性管理（StrategicManagement）什么不是战略（X）去年我们做了什么或是明了会出现什么的理解战略是（）：整体生意的指导方向（思想）建立大方向的长期计划比较短期计划的步伐战略性管理（StrategicManagement）什么不是战略（X）一个长期的[功能]＊计划，例如五年市场计划或七年生产计划战略是（）：将所有的功能计划连在一起以致有一个主题/方向，平衡的整体计划建立先后缓急和减低风险注＊：功能是指每个部门中的功能（Functions）,例如营销、生产、财务、人力资源等等，不是单一功能的叠加战略性管理（StrategicManagement）战略是专注于长期的大方向的指导，有系统、有逻辑和可以行动基本上是以定性（Qualitative）为主对短期计划提供指导在一个主题之下，将功能计划连贯起来成一个整体计划实际和行动导向一家公司起码上部和中层都明白，按受和全情投入如相关人员不能明白和接受，则不能称为战略战略性管理（StrategicManagement）主要思考范围1、公司的使命（Mission），远（愿）景（Vision），核心价值（CoreValues）,目标（Goals）的建立（Formulation）2、战略成型/制定（StrategyFormulationProcess）—公司外部和内部分析包括：—公司外部分析：宏观环境和行业/市场分析对战略管理的影响—公司内部分析：产品/服务、架构、文化、政治/权力分布、竞争优势等等3、战略的选择/评估（StrategicChoice/Evaluation）:—多个方案是比较客观，选择一个有可行性/欲望性的—建立战略性目的/指标（StrategicObjectives/KPI）4、战略实施（StrategicImplementation）和控制（StrategicControl）—战略实施：架构，文化和行动—战略控制/反馈：KPI追踪/回顾运用策略：轻、重、缓、急举例:BSC导向的战略管理模式和流程使命/愿景长期目标建立外部因素分析客户内部因素分析战略建立选择和评估系统建立政策包括架构文化变革和年度目标项目/资源分配执行和追踪衡量和评估业绩反馈S5SWOT分析Lam,2003BSCBSCBSCSWOT+BSCS1（管理意义）使命/愿景/核心价值/长期目标建立S2（管理分析）影响战略的因素分析S3（战略选择）战略成型/选择和评估方法S4（战略执行）战略执行和追踪S5（战略控制）战略