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1主讲教师：董权企业战略认知2兔子与乌龟赛跑输了以后，认真地进行了一番反省，决定好好总结经验教训后，再与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命前爬，心想：这次我输定了，不过比赛不是目的，只要我尽力而为，赢不赢都达到了锻炼自己的目的。可当它到了终点时，却不见兔子，正在纳闷时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问及缘由：“兔老兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹道：“睡觉倒没有，却跑错了路。”原来兔子求胜心切，一上路就埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发现竞跑在另一条路上，不得不返回叉道口重新狂奔，但最后还是落在了乌龟之后。3没有战略就是努力跑错方向活下来是真正的出路任正非是如此评价他们的战略的：“对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。”41.战略是什么5•%重大的、全局性的、左右胜败的谋划根据资源预期确定能够做什么不能做什么战略关注目标的长远性和愿景规划根据明天可能发生的事情决定今天做什么企业战略6企业战略的基本概念企业宗旨企业目标愿景（远景）使命经营哲学愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标目标是企业宗旨的具体化目标由四个部分组成：目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表7•%对资源和技能进行配置、整合的能力与方式资源配置企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果协同作用优于竞争对手的竞争地位竞争优势从事的经营活动领域经营范围企业战略的构成要素8企业战略管理流程战略分析战略决策战略实施与控制明确企业当前宗旨、目标和战略。外部环境分析。内部条件分析。重新评价企业的使命和目标。9企业战略管理流程战略分析战略决策战略实施与控制产生战略方案评价战略方案选择的战略是否发挥了企业的优势?是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度?该战略能否被利益相关者所接受?最终选出供执行的满意战略。10企业战略管理流程战略分析战略决策战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。11例：战略胸怀：250年的战略规划企业做到一定程度的时候，对企业家的要求开始提高，不仅要有战略意识，同时还要有战略胸怀，就是要有利益共享的企业胸怀。松下公司做的企业战略规划，不是5年，也不是20年，而是250年。他们在上世纪50年代做过一次企业战略规划，以25年为一个周期，做了10期，也就是说，在1950年的时候，他们已经把规划做到了2200年。在这里，松下幸之助把其中一条重要原则写入公司的战略规划中：松下家族在松下公司持有的股份不能超过8%，要实现股权社会化。这就是松下公司保持长盛不衰的秘诀：企业家必须有广阔的战略胸怀。只有这样，才能让员工永远保持创业时期的激情，让员工也能分享到企业壮大的利益122.根据什么制定战略13战略设计的6大基石战略设计6大基石1.使命愿景2.市场趋势3.行业环境4.竞争结构5.资源能力6.优势短板14•%相信结果相信原则信则成真愿景是使命的中期追求相信是战略实施的前提丰田凌志的诞生使命愿景催生卓越企业宗教心态世俗心态相信才能坚持使命是企业的常青根基使命愿景领导：相信才能看见员工：看见才能相信15欲做战略，先确定公司愿景？公司的领导者希望将公司发展成为什么样的公司？为谁服务？公司的员工希望将公司作成一个什么样的公司？公司的利益相关者对公司有什么期望？众志诚诚，才会激发整体的创造力。愿景是否可实现？愿景是否统一？愿景是否能起到激励效果？明确愿景16•%数码产品与短信房地产变化需求变化目标市场的规则与潜规则分析是战略分析的基本内容：地域的不同与文化的不同市场规则分析对目标客户进行重点分析是非常重要的目标客户分析消费偏好市场趋势电影院－豪华汽车－高档住宅－俱乐部－奢侈品－消费调查17•%对于行业发展特点的研究有助于掌握行业发展规律避免行业进入策略错误行业发展特点理解行业政策规范是战略设计的必要前提行业规范政策行业发展的主要推动力是什么技术的影响力资金的影响力规模的影响力行业发展推动力行业发展周期行业环境行业周期判断是战略设计的前提选择成长型行业与成熟型行业18•%规模－能力－趋势主要竞争者分析价格－成本－差异化竞争策略分析竞争战略竞争模式长虹对于竞争的认识竞争趋势分析竞争者分类竞争结构主要竞争者一般竞争者潜在竞争者19•%与企业相关的资源：合作伙伴－价值链授信资金与风险资金其他可见资源扩展资源整合能力是网络资源转化为现实资源的前提整合能力可以寻求的－可以进一步拓展的资源网络资源基础资源资源能力企业自身拥有的资源20•%充分挖掘企业存在的潜在优势－目标性和转化性北京金泰恒业的优势分析潜在的核心优势找到短板是战略设计的关键关注战略短板寻找关键问题明确的核心优势优势短板资金－人员－管理－市场－价值链与主要对手相比的优势成本优势－差异化优势关键问题是战略关注的重点213.战略的基本内容是什么22总体战略系统总体战略1234资本运营战略盈利模式战略5战略目标与定位产业成长战略核心能力战略23成本领先策略构建不同差异策略集中化策略成本领先和差异化整合策略战略联盟策略竞争战略竞争战略以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务案例：巴贾杰公司的成本降低战略提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断的提高产品或服务的附加值案例：王永庆卖米设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求案例：格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里为顾客所支付的价格提供更多的价值244.战略执行体系如何建设25战略目标分解优化核心流程再造权责体系创新绩效模式改革激励机制–决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备的组织执行力，执行力组织的首要因素是确立目标－–看似高不可攀的目标－为硬目标配置软目标－指标体系分解－–全面预算分解与部门分解战略执行系统26设定管理目标优化核心流程再造权责体系创新绩效模式改革激励机制–根据目标确定核心流程－核心流程引导组织结构–优秀流程特征;–客户需求导向－执行任务驱动－价值点控制－权责体系节点27设定管理目标优化核心流程再造权责体系创新绩效模式改革激励机制–根据流程设定组织体系－核心是权责体系–流程为核心－目标为导向－强化岗位角色－优化管控体系28设定管理目标优化核心流程再造权责体系创新绩效模式改革激励机制–根据目标－流程－岗位责任设定绩效模式–执行力组织绩效模式特征;–关注执行过程－指标体系均衡－强化多向沟通－效果调整控制29•绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。•绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动从组织的经营目标出发进行评价，并使评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作绩效进行以事实为依据的评价绩效考核绩效考核绩效考核绩效管理是战略执行的核心30绩效考核的目的最终目的实现战略目标实现目标改善技能态度改善绩效纠偏系统直接目的找出差距监测系统31设定管理目标优化核心流程再造权责体系创新绩效模式改革激励机制–激励机制是绩效模式的保障–执行力组织激励机制特征;–关注结果与成长－强调愿景激励－与绩效衔接－合理激励措施–案例：格兰仕的基层员工激励体系32建立教练体制，造就卓越战略执行系统与执行者通过教练制度训练执行团队卓越执行者核心素质模型卓越执行者核心能力对执行的深刻理解良好的执行心态执行工具驾御能力熟稔的流程操作清晰的角色定位33愿景任务指导思想目标和政策战略分析战略选择战略形成战略评估战略执行战略控制培育利于推动战略执行的企业文化战略构架企业文化企业核心信仰与价值观企业存在的价值企业成败衡量标准企业伦理和社会责任感企业决策观制定目标的原则取舍标准价值判断轻重、大小、主次、缓急处事操作价值观看待问题的方式态度、习惯手法、风格互动互动互动不变变与不变变案例：海尔发展三阶段的战略与文化34谢谢!